هانا آرنت، میخائیل باختین، دموکراسی، خلق دموکراسی، چارلز هرش، سیاست

آرنت، باختین و دموکراسی | دیالوگی دربارۀ دموکراسی

کتاب خلق دموکراسی نوشتۀ چارلز هِرش، دو نظریه‌پرداز مهم دموکراسی را برای نخستین بار به گفت‌وگو با یکدیگر می‌نشاند: هانا آرنت و میخاییل باختین. این دو متفکر درکی مشابه از دموکراسی داشتند که برآمده از مواجهه‌شان با حاکمیت‌هایی تمامیت‌خواه بود؛ آلمان نازی برای آرنت و روسیۀ استالینی برای باختین. هِرش در این کتاب مدعی می‌شود آرنت و باختین نگاهی یکه به دموکراسی دارند که تمرکز آن بر خلق و خلاقیت است. این دو، دنیایی را در نظر می‌گیرند که هم فضایی برای رشد و ابراز فردیت همۀ افراد فراهم می‌کند و هم شکل‌گیری ارتباط متقابل سالمی میان افراد را سهولت می‌بخشد؛ دنیایی که ما را به یکسانی فرونمی‌کاهد. آن‌ها به توصیف بسیاری از خطرات اجتماعی، سیاسی‌ یا ایدئولوژیکی که چنین دنیای انسان‌گرایانه‌‌ای را تهدید می‌کنند نیز می‌پردازند. آرنت و باختین با مجموعه‌ روش‌هایی متنوع، جایگزین‌هایی برای پساساختگرایی و لیبرالیسم پیشنهاد می‌کنند تا به ما نشان ‌دهند همین سوژۀ متأثر از فرهنگ و خصوصاً زبانی که با آن صحبت می‌کند و می‌اندیشد، هنوز می‌تواند به برساخت خود و جهان کمک کند. در نگاه هر دو نظریه‌پرداز، انسان‌ها موجوداتی معناآفرین هستند که همزمان با شکل‌گیری‌شان توسط زبان، خود نیز جهان را عمدتاً به واسطۀ زبان شکل می‌دهند.

زهره ترابی، دکان پدرم، نفیسه مرشدزاده، بی کاغذ اطراف، الهام شوشتری زاده، پیرمرد و دریا، دکان داری، کاسبی، خیاطی، لاله زار

شبیه ساعت ده و سی‌‌وسه دقیقه | دربارۀ دکان پدرم

واقعیت غیرقابل انکار این است که کاسب‌ها در ردیف‌های آخر جدول محبوبیت‌اند. آن‌ها مثل کارگران یک کارخانه در کنار هم نیستند و اسم‌شان یادآور مظلومیت و رنج نیست. بیش از آن‌که در منافعی با هم شریک باشند، رقیب همدیگرند. همین موضوع باعث می‌شود که هیچ‌وقت در یک تیم همدل قرار نگیرند. دکان‌ها مثل کسب‌وکارهای نو برای مردم تازگی ندارند و مثل معلمی و محیط‌بانی و آتش‌نشانی با ارزش‌های اجتماعی گره نخورده‌اند. همچون خیلی از صاحبان شرکت‌های های‌تِک باعث افتخار کشور نیستند و در ردیف استادکاران قدیمی‌ که جهان‌شان رو به زوال است، هم قرار نمی‌گیرند. نه در لانگ‌شات و نمای کلی در دیگران حسی را برمی‌انگیزند و نه کلوزآپ‌شان مردم را کنجکاو می‌کند. لنزهای دوربین نمی‌بینند که دکان‌دار با هر چرخش موقعیت اقتصادی باید دوباره به دوام فکر کند. دکان‌دار مدام باید آن چهاردیواری و سقف را نگه دارد و با هر ترفندی که شده حفظ‌شان کند. در این جستار، زهره ترابی تلاش کرده از همین زوایای پنهان و نادیده‌گرفته‌شدۀ دکان‌داری در ایران بگوید.

زهرا محمدبیگی، بی کاغذ اطراف، الهام شوشتری زاده، سازمان هوده، مدیریت، فیزیک نیوتنی، کارل پوپر، هایزنبرگ، مارگارت ویتلی

رابطه‌ها و میدان‌ها | چطور از علم مدرن در مدیریت سازمان‌ها استفاده کنیم؟

سازمان پدیده‌ای قابل تحویل به نظام سادۀ علت و معلول نیست و نمی‌توان آن را صرفاً از طریق مطالعۀ اجزا به عنوان بخش‌های منفرد تشریح کرد. به عبارت بهتر، مطالعۀ سازمان‌ها با تمرکز بر اجزا ساده‌انگارانه است. گویی وضعیت سازمان فقط در یک لحظۀ خاص مورد توجه قرار گرفته و تصویر آن در یک برش زمانی مشخص مورد نظر بوده. به این ترتیب تصویر کلی شامل اجزا و روابط بین اجزا در یک لحظۀ خاص و نشانگر وضع موجود خواهد بود. اما به باور مارگارت ویتلی مطالعۀ سازمان منوط به مطالعۀ همزمان سه‌گانۀ ‌اجزا، روابط متقابل و هدف (کارکرد) است و در این میان کلید شناختِ سازمان، شناخت «رابطه‌ها» و «میدان‌ها» است. یعنی هیچ جزئی به طور مستقل وجود ندارد و نمی‌توان آن را بدون درک روابطش با سایر اجزا شناخت.

حمیدرضا کیانی، بی کاغذ اطراف، الهام شوشتری زاده، نفیسه مرشدزاده، کار، پروتستان، مارتین لوتر، هگل، عقل گرایی، انسان گرایی

تاریخچۀ فشردۀ کار؛ از دورۀ پروتستانتیسم تا عصر پساصنعتی

در آتن روزگار سقراط، کار را وظیفه‌ای کم‌ارزش می‌دانستند؛ وظیفه‌ای برای بردگان و قطعاً نه برای مردان طبقهٔ اشراف. «زندگی خوب» تنها برای شهروندان دولت‌شهرهای آن روزگار میسر بود که مجبور نبودند کارهای پرزحمت انجام دهند. بعدها در قرن ششم، نظام فئودالی تحت‌ تأثیر راهبان مسیحی از جمله بندیکتِ قدیس وجهه‌ای شرافتمندانه به کار بخشید و آن‌ را راهی برای مقابله با تنبلی و بطالت معرفی کرد. کار راهی شد برای تزکیه و تأدیب نفس. با این حال، کار برای غایتی فکری و دینی را برتر از کار یدی می‌دانستند. این تلقی از تقسیم کار در بنگاه‌های کسب‌وکار امروزی هم حاکم است. در این بنگاه‌ها وظایف «فکریِ» دانش‌ورزان یقه‌سفید، در مقایسه با کارهای یدی پرزحمت، رضایت شغلی بیشتری در سطوح بالاتر خودتحقق‌بخشی ایجاد می‌کنند. از این دیدگاه‌ها دربارۀ کار فکری و یدی که بگذریم، با آغاز اصلاحات پروتستانی در قرن شانزدهم به رهبری مارتین لوتر و ژان کالوَن، اخلاق کار پدید‌آمده در قرن ششم شکل فردی‌‌تر‌‌ و سکولارتری به خود گرفت.

قصه‌گویی مشارکتی؛ تبادل قصه برای تحول سازمانی

تنش‌های فردی و جمعی زمانی در سازمان بروز می‌کنند که روایت، قصه و استعاره‌های غالب، بدون گفت‌وگوی معنادار یا جلب رضایت افراد، بر آن‌ها تحمیل شود. روایت‌های انحصاری می‌توانند خلاقیت و انگیزه را سرکوب کنند و افراد را از مشارکت در کار هدفمند و ارزنده بازدارند. تک‌قصۀ غالب خطرناک است و خطر بدفهمیِ جدیِ مفروضات و تجربیات زیستۀ دیگران را با خود دارد. اما با تبادل قصه، اعضا فرصتی برای یاد گرفتن از یکدیگر به دست می‌آورند. چون هر یک از کارکنان از بسترهای اجتماعی متفاوتی هستند و با خود قصه‌های منحصربه‌فردی را می‌آورند که بر اساس تجربیات واقعی‌شان و مرتبط با کار است. وقتی این قصه‌ها رد و بدل می‌شوند، پر از استعاره هستند، چون استعاره‌ها می‌توانند قصه‌ها را در خاطر فرد زنده یا فعال کنند.

محمد شهرابی فراهانی، دراگو دیمیتریف، بی کاغذ اطراف، نشر اطراف، الهام شوشتری زاده، نفیسه مرشدزاده، توتالیتاریسم، آرنارشیسم

تفکر پیوستاری؛ رویکردی در مجادلات سیاسی، تکنیکی در سرمایه‌گذاری

تفکر پیوستاری به ما امکان می‌دهد به جای مطلق بودن و صفر یا صد فکر کردن، جایی در میانه را بگیریم، تعادل پیدا کنیم و تصمیمات منطق‌تری بگیریم. این شیوه کمک‌مان می‌کند در خیلی از کارها، از مکالمات روزمره تا جدل‌های سیاسی، آرام‌تر باشیم و نظرات همدیگر را بشنویم. ضمن این‌که جلوی قضاوت‌های شخصی غیرمنصفانه را می‌گیرد و ما را واقع‌بین‌تر می‌کند. اما این مفهوم فقط معطوف به سیاست و زندگی اجتماعی نیست، بلکه می‌توان در اقتصاد و سرمایه‌گذاری هم از آن بهره برد. برای مثال در مواجهه با ریسک‌های مالی، معمولاً دو گزینه قابل تصور است: یا ترسیدن و رها کردن یا بی‌مهابا پیش رفتن. تفکر پیوستاری اما کمک می‌کند گزینۀ سومی را برگزینیم که بین این دوست و تصمیم عاقلانه‌تری به شمار می‌رود. به این شکل می‌توانیم ریسک را به حداقل برسانیم و سود بیشتری به دست آوریم.

سمیرا فرهادی، امانوئل پرابست، بی کاغذ اطراف، الهام شوشتری زاده، نفیسه مرشدزاده، بازاریابی، مارکتینگ، هر برند یک قصه است، بهترین قصه گو برنده است

ما ضدقهرمان، شرور و نجات‌دهنده‌ایم | راهنمای استفاده از الگوهای دراماتیک در بازاریابی

قهرمانان، شخصیت‌های شرور، ناجیان و ضدقهرمان‌های داستان‌ها و فیلم‌ها به روش خاص خودشان به دل مردم راه می‌یابند و حس همدلی‌شان را برمی‌انگیزانند. در بازاریابی مدرن گاهی می‌توانیم از همین الگوهای دراماتیک و سینمایی برای برندسازی استفاده کنیم؛ با قهرمان‌سازی از مشتری یا با ساختن شخصیت‌های ضدقهرمان و جذاب در کمپین های تبلیغاتی، می‌توان برند را به مخاطب شناساند و در ذهن او ارزشمندتر کرد. کما این‌که خیلی از شرکت‌های بزرگ در چند دهۀ اخیر با کمک همین راهکارها موفق شدند محصولات‌ جدید و ناشناخته‌شان را به فروش برسانند یا حتی محصول‌های از دور خارج‌شده‌شان را از نو زنده کنند. مطلب پیش رو شیوۀ استفاده از این تکنیک‌ها در برندینگ را خیلی کاربردی و مختصر توضیح می‌دهد.

پروبلماتیک سازمانی، هوده، کاوه اکبری، نشر اطراف، بی کاغذ اطراف، الهام شوشتری زاده، کسب و کار

مسئلۀ «صورت‌بندیِ مسئله» | یادداشتی دربارۀ مشکل، مسئله و پروبلماتیک سازمانی

صورت‌بندی مسئله تیغی دو دَم است؛ چرا که اگر به‌درستی انجام نگیرد، رابطۀ «مشکل» و «مسئله» گسسته یا سست می‌شود. در فرایند تبدیل مشکل به مسئله، استفاده از ابزارهای مفهومی و تحلیلی، و بهره‌گیری از زبان و بیان تخصصی باید به‌ نفع درکی عمیق و معرفتی انتقادی از امور پیش برود. اگر چنین نباشد، با تحلیل‌های پرگویانه، کلیشه‌ای، و ناسازوار روبه‌رو می‌شویم. گاهی مسائل دشوار و کلانی که ذهن مدیران و کارشناسان را مشغول کرده، و نظریاتی که حول این مسائل خوانده و پرورانده‌اند، مانع از مشاهدۀ بی‌واسطۀ مشکلات و صورت‌بندی دقیق آن‌ها در قالب مسئله می‌شود.

گرمایش جهانی، تغییرات اقلیمی، کسب و کار، برندسازی، قصه گویی، آناهیتا منجزی، راه‌حل‌جو، پایداری، راه حل پایدار

بیان راه‌ حل‌ها در قالب قصه | شیوه‌ای پایدار برای مواجهه با تغییرات اقلیمی

زمانی که راه‌حل‌های پایداری را تبلیغ و معرفی می‌کنیم، معمولاً به‌راحتی اولین قانون بازاریابی را فراموش می‌کنیم: این‌که مشتری در اولویت است. اغلب اوقات وقتی تیم‌های بازاریابیِ برندها یا کسب‌و‌کارها برای اولین بار با مقاصد یا ارتباطاتِ پایداری سر و کار دارند، به اشتباه تصور می‌کنند که شرکت‌شان قهرمان است و نقش محوری دارد. توضیح می‌دهند که «به چه دست‌آوردهایی افتخار می‌کنند» و «چقدر بهتر از سایر رقبا عمل کرده‌اند.» فراموش می‌کنند که این موضوع برای مشتری کاملاً بی‌اهمیت است؛ هیچ‌کس علاقه‌ای ندارد دربارۀ رکوردهای پایداری‌تان بداند. مشتری‌ها فقط می‌خواهند بدانند راه‌حل شما برای حل مشکلات چیست. اما این موضوع با آمار ممکن نیست. ما قصه‌ها را بیش از آمار باور می‌کنیم، به‌ویژه زمانی که با مخاطراتی جدی همچون تغییر اقلیمی مواجه هستیم. به همین دلیل است که سیاستمدارانْ سخنرانی‌هایشان را با قصه و خاطرات کوتاه و شخصی شروع می‌کنند، مؤسسه‌های خیریه قصهٔ یکی از قربانیان را تعریف می‌کنند و برندها در پیام‌های تبلیغاتی‌شان قصه‌باران‌تان می‌کنند. راه‌حل‌جو‌ها باید قصه‌گو باشند. چون هر قدر هم که راه‌حل‌تان عالی باشد، بدون قصه هرگز نمی‌توانید آن را به کسی بفروشید.