معمولاً مجموعه‌ای از رفتارها باعث می‌شود نابرابری در سازمان موجه به نظر بیاید و رفته‌رفته به امری روزمره و بدیهی تبدیل شود. شناسایی این رفتارها اهمیت بسیاری دارد، به‌ویژه از آن روی که این اقدامات به تنهایی و در خلاء عمل نمی‌کنند، بلکه اثر تجمیعی دارند؛ یعنی این‌که شخصی در چه جایگاه شغلی‌ای استخدام شود، تأثیر می‌گذارد بر این‌که چقدر احتمال ارتقاء و جابجایی در سازمان داشته باشد، چه پاداش‌هایی بگیرد و به طور کلی از چه منافعی بهره‌مند یا محروم شود. با مرور ادبیات موضوع به دو اسطورۀ مهم در این رابطه می‌رسیم: بهره‌وری و شایسته‌سالاری. بهره‌وری و شایسته‌سالاری همواره در سازمان‌ها مورد تأکید مدیران بوده‌‌اند. آن‌ها برای توجیه تصمیماتی که اتخاذ می‌کنند چنان بر این دو مفهوم تأکید دارند که گویی معیارهایی جهان‌شمول و یکسره عاری از ارزش‌گذاری برای سنجش بهره‌وری و شایستگی در دست دارند. اما توجه به این نکته ضرورت دارد که نگاه غیر انتقادی به این مفاهیم موجب پدید آمدن هاله‌ای از تقدس خواهد شد که در نهایت می‌تواند عدالت سازمانی را کمرنگ کند.
نابرابری در سازمان‌ها به معنای عدم توزیع عادلانۀ دستاوردها، شفاف نبودن روند تخصیص منابع و توزیع نقش‌ها و نیز به رسمیت نشناختن شأن و جایگاه افراد در توسعۀ سازمان است. به طور خلاصه می‌توان گفت نابرابری در سازمان به این معناست که چقدر با اعضا متفاوت برخورد می‌شود و این برخورد متفاوت با چه منطقی توجیه می‌شود.
وقتی از برابری و عدالت سازمانی دفاع می‌کنیم، منظورمان هم‌تراز کردن حقوق و مزایا برای همۀ کارکنان نیست. بدیهی است که در سازمان‌ها با مجموعه‌ای از افراد، با تخصص‌های گوناگون و رده‌های شغلی متفاوت مواجه هستیم و هم‌سطح کردن نه امکان‌پذیر است و نه در راستای منافع سازمانی است. به عقیدۀ مایکل اسکنلن، فیلسوف آمریکایی، برای آن‌که نهادها و سازمان‌ها عادلانه باشند باید اصول دغدغۀ برابر، برابری منزلتی، عدالت رویه‌ای و فرصت برابر رعایت شود؛ نقض هر یک از این اصول منجر به ایجاد بی‌عدالتی در سازمان خواهد شد.
دغدغۀ برابر به این معناست که باید حد اولیه‌ای از خدمات رفاهی در دسترس همگان باشد. طبق این اصل می‌توان گفت سازمان‌ها باید حد معینی از نظام جبران خدمات را برای همۀ کارکنان، فارغ از رتبۀ سازمانی و ردۀ شغلی آن‌ها فراهم کنند. مثلاً همه باید از خدمات بیمۀ درمانی یا بیمۀ تکمیلی برخوردار باشند. نمی‌توان افراد را با این بهانه که جایگاه سازمانی پایین‌تری دارند از این امکانات اولیه محروم کرد.
برابریِ منزلتی به آن دسته مزیت‌هایی اشاره می‌کند که بر اثر معاشرت با افراد مختلف و بودن در گروه‌های دوستی و همکاری به وجود می‌آید. مثلاً ممکن است چون از افراد مورد علاقۀ مدیر هستیم همراه او در جلسات مهم کاری شرکت کنیم، با افراد جدیدی آشنا شویم و شبکۀ روابط گسترده‌ای ایجاد کنیم، توانایی‌هایمان دیده شود و طرف مشورت قرار بگیریم، به واسطۀ حضور در جلسات اطلاعاتی کسب کنیم که دیگران ندارند یا حتی پیش از بقیه در جریان اخبار و تحولات سازمان قرار بگیریم.
نابرابری منزلتی زمانی رخ می‌دهد که افراد به دلیل موقعیت و جایگاه‌شان در سلسله‌‌مراتبِ سازمانی در شبکۀ اجتماعی سازمان نادیده گرفته شوند، طرف مشورت قرار نگیرند، فرصت نقش‌آفرینیِ مؤثر پیدا نکنند و به طور کلی به رسمیت شناخته نشوند.
عدالتِ رویه‌ای به لزوم وجود فرایندهای عادلانه اشاره دارد. عدالت رویه‌ای در سازمان یعنی کارمندان باور داشته باشند فرایندهای تصمیم‌گیری منصفانه بوده است. فرض کنیم در یک سازمان یکی از کارکنان مستحق دریافت پاداش است اما مدیر با ذکر دلایلی با پرداخت پاداش به او موافقت نکرده است. تحقیقات نشان داده است که تلقی کارمند از عادلانه یا ناعادلانه بودن این تصمیم مدیر بستگی چندانی به نتیجۀ تصمیم (گرفتن یا نگرفتن پاداش) ندارد، بلکه به روند رفتاری که با او شده بستگی دارد. در موقعیت‌های این‌چنینی معمولاً افراد بر اساس چهار معیار، عادلانه بودن رویه‌ها را می‌سنجند:
- آیا برخوردی که با من شد محترمانه بود؟
- آیا صدای من شنیده شد؟
- آیا تصمیم‌گیرنده طی فرایندی شفاف و بدون سوگیری تصمیم‌گیری کرد؟
- آیا تصمیم‌گیرنده با اتکا به داده‌های موثق و قابل اعتماد این تصمیم را گرفت؟
فرصت برابر یعنی سازمان‌ها مسئول ایجاد فرصت‌های آموزشی و فرصت کسب تجربه برای همۀ کارکنان خود هستند. اگر سازمانی دارای شعبه‌های متعدد در تهران و شهرهای دیگر باشد اما امکانات متفاوتی به کارمندان خود در این شعب ارائه بدهد -مثلاً امکانات آموزشی با کیفیت بهتر را صرفاً در شعبۀ تهران ارائه کند و منجر به ارتقای توانایی‌های کارکنان شعبۀ تهران شود- به این اصل پایبند نبوده و نابرابری پدید آورده است. همچنین اگر تنها گروه خاصی مجاز به شرکت در جلسه‌های تأثیرگذار باشند، امکان مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها، شنیده شدن صدای کارمندان و کسب تجربه از مدیران و افراد با سابقه از دیگران سلب شده و در نتیجه فرصت برابر نقض می‌شود.
بی‌عدالتی در سازمان چگونه ایجاد می‌شود؟
گفتیم نقض این اصول چهارگانه باعث پدید آمدن بی‌عدالتی در سازمان می‌شود، اما این اصول از چه راه‌هایی نقض می‌شوند؟ کدام سازوکارها در سازمان منجر به ایجاد بی‌عدالتی می‌شوند و نابرابری را تشدید می‌کنند؟
طبق تحقیقات جان اِمیس و همکارانش، بی‌عدالتیِ نهادینه در سازمان‌ها در فرایندهای استخدام نیروی جدید، توزیع نقش در سازمان، ارتقاء جایگاه افراد در سازمان، نظام پاداش‌دهی و فرهنگ سازمانی ظهور و بروز پیدا می‌کند. اگر در هر یک از این مراحل، به جای استفاده از معیارهای عام و شفاف، تصمیم‌ها بر اساس معیارهای دل‌بخواهانه اتخاذ شوند بی‌عدالتی رخ داده است.
مثلاً سازمانی را در نظر بگیرید که در آن:
– مدیران هنگام استخدام نیروی جدید صرفاً با اتکا به توصیه‌های دوستان و سایر روابط غیررسمی خود تصمیم‌گیری کنند.
– هنگام توزیع نقش‌ها به جای توجه به توانایی کاندیداها، نقش‌ها براساس معیارهایی مثل جنسیت، قومیت، سن و… توزیع شود.
– معیارهای شفافی دربارۀ ارتقاء گرفتن و افزایش حقوق و میزان پاداش‌ها وجود نداشته باشد.
– هنجارهای ناعادلانه جزئی از فرهنگ سازمانی شده باشد.
در چنین سازمانی مکانیزم‌های نابرابری‌ساز فعالانه مشغول به کارند.
بااین‌حال هیچ سازمانی را پیدا نمی‌کنید که نتواند بی‌عدالتی‌های موجود را توجیه کند. اگر از مدیران این سازمان خیالی بپرسیم چرا به جای آن‌که فرد الف را استخدام کنید فرد ب را استخدام کردید یا چرا با ارتقای آقای جیم موافقت کردید اما تقاضای ارتقای خانم دال را نپذیرفتید، چه پاسخی می‌دهد؟
احتمالاً می‌گوید ب را استخدام کردم چون فرد شایسته‌تری بود؛ با ارتقای آقای جیم موافقت کردم چون در افزایش بهره‌وریِ سازمان نقش پررنگ‌تری داشت. منصفانه نیست؟ به‌هیچ‌وجه!
معمولاً در سازمان‌ها مجموعه‌ای از مداخله‌ها به ایجاد نابرابری منجر می‌شوند اما این مداخلات همواره به کمک دو اسطوره تقویت می‌شوند: اسطورۀ شایسته‌سالاری و اسطورۀ بهره‌وری. این دو را «اسطوره» می‌خوانیم زیرا نگاه غیرانتقادی به آن‌ها باعث شده فرض کنیم اصولی جهان‌شمول، عاری از ارزش‌گذاری و همواره صحیح هستند و در نتیجه هاله‌ای از تقدس دورشان پدید آورده‌ایم.
اسطورۀ بهره‌وری
اسطورۀ شایع بهره‌وری می‌تواند منجر به بازتولید نابرابری و تشدید آن شود. بسیاری از سلسله‌مراتب‌های سازمانی، تصمیم‌گیری‌های مدیران و توزیع نقش‌ها به افرادی با ویژگی‌های یکسان را می‌توان تحت عنوان بهره‌وری موجه نشان داد. چنین اقداماتی منجر به مرزبندی میان افراد و پررنگ شدن سلسله‌مراتب در سازمان می‌شود، درحالی‌که سازمان‌های توسعه‌یافته تعاملات میان گروه‌ها را تقویت می‌کنند و نقش کلیشه‌ها را در سازمان کاهش می‌دهند.
شکی نیست که مدیران باید کارآمدترین سازمان ممکن را داشته باشند اما نه به هر بهایی. آن‌ها باید در وهلۀ اول سازمانی مؤثر (Effective) ایجاد کنند، سپس به فکر راه‌های افزایش بهره‌وری باشند. تلاش برای افزایش بهره‌وری در سازمانی که رویه‌های غیرمؤثر (Ineffective) دارد مثل دویدن همستر داخل چرخِ گردان است؛ هرچقدر هم سریع بدود به جایی نمی‌رسد.
نکتۀ مهمِ دیگر این است که تأکیدِ صرف بر بهره‌وری بدون در نظر گرفتن شرایط واقعیِ سازمان تنها موجب بی‌انگیزگی و فرسودگی اعضای سازمان خواهد شد. به تعبیر پیتر دراکر، نظریه‌پرداز مدیریت مدرن، هیچ‌چیز عبث‌تر از آن نیست که کاری را که اصلاً نباید انجام داد، به شیوه‌ای کارآمد انجام دهید! بنابراین اگر هدف سازمان را افزایش بهره‌وری بدانیم و سپس برای رسیدن به آن دست به اقداماتی بزنیم که هزینه‌ها را کاهش دهیم، یا سود را به هر قیمتی افزایش دهیم دچار خطا شده‌ایم؛ چرا که طبق این رویکرد اگر مشکلی در سازمان به وجود بیاید، مثلاً متوجه شویم کارکنان کم‌کاری می‌کنند یا مشکلاتی در سیستم استخدام یا ارتقای کارکنان وجود دارد که به نفع بهره‌وری سیستم نیست، باید سریعاً از سیستم حذف شوند. در چنین موقعیتی به دلیل باور به اسطورۀ بهره‌وری، ویژگی شخصی افراد و امکان‌های بالقوۀ آن‌ها برای سازمان نادیده گرفته می‌شود. معمولاً چنین هدف‌گذاری‌هایی در کوتاه‌مدت نتایج مطلوبی به همراه دارد، حتی ممکن است تا حدی منجر به رشد سازمان نیز بشود اما روی اهداف بلندمدت سازمان، مثل توسعه، سایه می‌اندازد.
به عبارتی اسطورۀ بهره‌وری ناظر بر نگاهی زودبازده است که بر بیشینه‌سازی نتایج در کوتاه‌ترین زمان تمرکز دارد و به این بهانه به راحتی عدالت سازمانی را هم زیر پا می‌گذارد. این نگاه از توسعه و ایجاد قابلیت‌های جمعی در سازمان که در طی زمان و به واسطۀ سازوکارهای عادلانه به وجود می‌آید، غافل است و آن را خارج از دامنۀ اهداف کسب‌وکار می‌داند.
طبق نظر اِمیس و همکارانش، باور به اسطورۀ بهره‌وری موجب به‌وجود آمدن شکافی عظیم میان درآمد مدیران ارشد و کارگران می‌شود. در صورت باور به این اسطوره می‌توان انواع تبعیض‌ها را تحت عنوان افزایش بهره‌وری موجه نشان داد. مثلاً می‌توان ادعا کرد غیاب زنان در رده‌های سازمانی بالاتر به خاطر تبعیض سیستماتیک علیه آنان نیست، بلکه به دلیل فقدان تعهد در آن‌ها، تمایل به داشتن شغل‌های منعطف و سبک و به طور کلی داشتن ترجیحات و اولویت‌های متفاوتی است که باعث می‌شود بهره‌وری آنان کاهش بیابد.
در آخر، توجه به این نکته بسیار اهمیت دارد که اسطورۀ بهره‌وری به تنهایی و در خلاء عمل نمی‌کند بلکه با کمک اسطورۀ شایسته‌سالاری به تشدید نابرابری‌ها دامن می‌زند.
اسطورۀ شایسته‌سالاری
«در سازمان ما شایسته‌سالاری حکم‌فرماست.»
چقدر این جمله به گوش ما آشناست. چه چیزی بهتر از این؟ در نظام شایسته‌سالار اگر به اندازۀ کافی با انگیزه و سخت‌کوش باشیم چیزی برای موفقیت کم نداریم. این‌که افراد براساس شایستگی‌ها و توانایی‌هایشان پاداش بگیرند عادلانه نیز هست. روایت‌های فراوانی شنیده‌ایم از این‌که شخصی از نقطۀ صفر و بدون هیچ امکاناتی کاری را آغاز کرده و با کمک انگیزه و سخت‌کوشی خود به جایگاه اقتصادی و اجتماعی بالایی رسیده است. بنا بر این روایت‌ها نژاد، جنسیت، معلولیت، لهجه و ویژگی‌های دیگر به خودی خود مانع پیشرفت ما نیستند، این ویژگی‌ها تنها در صورتی مانع موفقیت می‌شوند که خودمان به آن‌ها اجازه بدهیم مانع‌مان شوند.
باور به شایسته‌سالاری یک پیش‌فرض اساسی دارد: زمین بازی برای همه یکسان است. متأسفانه این فرض فاصلۀ زیادی با واقعیت دارد. در سال ۲۰۱۲، آکادمی ملی علوم در آمریکا رزومه‌هایی کاملاً مشابه برای ۱۲۵ موقعیت شغلی ارسال کرد. روی نیمی از این رزومه‌ها اسامی مردانه نوشته شده بود و نیم دیگر با اسامی زنانه ارسال شد. علی‌رغم این‌که همۀ رزومه‌ها صددرصد مشابه بودند، رزومه‌هایی که با نام زنانه ارسال شده بود امتیاز کمتری گرفتند و حقوق پیشنهادی به آن‌ها بسیار کمتر از حقوق پیشنهادی به مردان بود. آیا می‌توان ادعا کرد زمین بازی برای همه یکسان است؟ البته که نه!
سویۀ تاریک شایسته‌سالاری
مایکل سندِل، در کتاب استبداد شایستگی (۲۰۲۰) توجه ما را به سویه‌های تاریک شایسته‌سالاری معطوف می‌کند. مسئله خودِ ایدۀ شایسته‌سالاری نیست، بلکه الزاماتی است که این ایده به همراه دارد. با این‌حال عموماً نارضایتیِ رایج این است که شایسته‌سالاری آن‌چنان که باید محقق نشده است؛ گویی شایسته‌سالاری آرمانی کاملاً صحیح است که باید بکوشیم تمام و کمال آن را محقق کنیم.
اما نتیجۀ کاربست ایدۀ شایسته‌سالاری در سازمان چیست؟ شایسته‌سالاری سازمان را به طبقۀ برندهها و بازنده‌ها تقسیم می‌کند. اعضای چنین سازمانی غالباً با جایگاه‌شان در سلسله‌مراتب سازمانی و میزان آوردۀ خود برای سازمان تعریف می‌شوند. برندهها باور دارند موفقیت خود را به واسطۀ استعداد و سخت‌کوشی به دست آورده‌اند. در نظر ایشان، موفقیت شانسی نبوده، بلکه در نتیجۀ تلاش‌های بی‌وقفه به دست آمده است. به همین خاطر است که گوش ما به شنیدن عباراتی از قبیل:
– حتماً شایستگی‌اش را داشته که به این «موفقیت» دست پیدا کرده.
– قاعدتاً فردی که از دانشگاه فلان فارغ‌التحصیل شده آدم باهوش و توانمندی است.
– تیم X تیم برنده‌هاست. همۀ اعضای تیم آدم‌های قوی و توانمندی هستند. حضور در این تیم یعنی حضور در تیم برندهها!
عادت کرده‌ایم و ای بسا گاه خودمان نیز هنگام صحبت از «موفقیت‌ها» به همین منطق متوسل شده‌ایم.
سویۀ تاریک تقسیم‌بندی‌های ناشی از شایسته‌سالاری این است که بازنده‌ها، که از قضا کمترین بهره را از منابع سازمان می‌برند، مسئول سرنوشت خویش‌اند؛ و در یک کلام هیچ‌کس جز خودشان مقصر این وضعیت نیست. نتیجۀ حاکم شدن چنین فرایندی این است که اعضای سازمان دیگر درک مشترکی از خیر عمومی یا منافع همگانی نخواهند داشت و خود را هم‌سرنوشت با دیگران نمی‌دانند؛ هرکسی باید به فکر منافع خودش باشد. در نتیجه مشارکت و همکاری با اختلال مواجه می‌شود.
سندل معتقد است برجسته شدن مفهوم شایسته‌سالاری با افزایش نابرابری ارتباط مستقیم دارد. برای توضیح این مدعا، باید نگاهی به داده‌های مرتبط با میانگین دستمزد مدیران ارشد آمریکا بیندازیم. در نیمۀ دهۀ هفتاد میلادی، حقوق مدیران ارشد آمریکایی به طور میانگین ۲۱ برابر بیشتر از میانگین حقوق کارگران بوده است. امروزه این نسبت به ۳۵۰ برابر رسیده است. با اتکا به مفهوم شایسته‌سالاری می‌توان گفت مدیران ارشد تحصیلات عالی دارند، در دانشگاه‌های بهتری تحصیل کرده‌اند، شغل تأثیرگذارتری دارند، تخصص کم‌یاب‌تری دارند، بنابراین «شایستگی» بیشتری دارند و باید حقوق بالاتری دریافت کنند.
متناظر دانستن موقعیت شغلی افراد با میزان شایستگی آن‌ها شاید عادلانه به نظر برسد، اما در واقع ضرورتاً عادلانه نیست. چنین دیدگاهی تنها دستاوردها را به میزان توانایی افراد ربط می‌دهد و این تصور را پدید می‌آورد که آنچه کسب می‌کنیم متناسب با میزان لیاقت ماست. بنابراین شکی نیست که مدیران ارشد باید تخصص‌های ویژه‌ای داشته باشند و در نتیجه دستمزد بیشتری نیز دریافت کنند، اما شکاف میان بالاترین نرخ دستمزد با پایین‌ترین نرخ دستمزد نباید این‌قدر زیاد باشد. وجود چنین شکاف عظیمی اصلِ دغدغۀ عدالت سازمانی را نقض می‌کند و نهادینه شدن این روند منجر به پدید آمدن استبداد شایستگی خواهد شد.
ادعای سندل این نیست که به کارگیری افراد بر مبنای شایستگی صحیح نیست، بلکه برعکس، در سازمان‌ها کارآمدترین و منصفانه‌ترین راه همین است؛ استخدام افراد در سازمان‌ها ضرورتاً باید بر مبنای شایستگی کاندیداها باشد. اما باید راهی برای غلبه بر استبداد شایستگی پیدا کرد. به این منظور باید پیش‌فرض‌هایی از این دست که موفقیت دستاوردی شخصی است و فقط نتیجۀ استعداد و تلاش افراد است هرچه کمرنگ‌تر شود و بلکه از بین برود. به عبارتی باید تعریف متفاوتی از موفقیت ارائه داد که در آن افراد به تنهایی مسئول وضعیت خویش نباشند، بلکه نقش عواملی همچون امتیازهای ویژه، جایگاه افراد و حتی شانس را نیز در نظر گرفت.
یک گام عملی مهم در راستای تحقق عدالت سازمانی توجه به این نکته است که به محض ورود افراد به سازمان، دیگر خودشان به تنهایی مسئول رشد، ارتقاء گرفتن، به‌روز نگه‌داشتن اطلاعات و هر دستاوردی که به بهبود جایگاه آن‌ها کمک می‌کند، نیستند بلکه سازمان باید با استفاده از منابع خود بکوشد اثر مکانیزم‌های نابرابری‌ساز را کاهش دهد و از کارکنان خود در برابر اسطوره‌های بهره‌وری و شایسته‌سالاری محافظت نماید.
نویسنده: فاطمه مهدویان (تیم بهبود و توسعۀ سازمانی هوده)
♦ در زمینۀ کار و فضای کاری پیشنهاد می‌کنیم مقالۀ «حرف کار که می‌شود» را هم بخوانید.