تاریخچۀ فشردۀ کار؛ از دورۀ پروتستانتیسم تا عصر پساصنعتی
در آتن روزگار سقراط، کار را وظیفه‌ای کم‌ارزش می‌دانستند؛ وظیفه‌ای برای بردگان و قطعاً نه برای مردان طبقهٔ اشراف. «زندگی خوب» تنها برای شهروندان دولت‌شهرهای آن روزگار میسر بود که مجبور نبودند کارهای پرزحمت انجام دهند. بعدها در قرن ششم، نظام فئودالی تحت تأثیر راهبان مسیحی از جمله بندیکتِ قدیس وجهه‌ای شرافتمندانه به کار بخشید و آن را راهی برای مقابله با تنبلی و بطالت معرفی کرد. کار راهی شد برای تزکیه و تأدیب نفس. با این حال، کار برای غایتی فکری و دینی را برتر از کار یدی می‌دانستند. این تلقی از تقسیم کار در بنگاه‌های کسب‌وکار امروزی هم حاکم است. در این بنگاه‌ها وظایف «فکریِ» دانش‌ورزان یقه‌سفید، در مقایسه با کارهای یدی پرزحمت، رضایت شغلی بیشتری در سطوح بالاتر خودتحقق‌بخشی ایجاد می‌کنند. از این دیدگاه‌ها دربارۀ کار فکری و یدی که بگذریم، با آغاز اصلاحات پروتستانی در قرن شانزدهم به رهبری مارتین لوتر و ژان کالوَن، اخلاق کار پدید‌آمده در قرن ششم شکل فردی‌‌تر و سکولارتری به خود گرفت.
قصه‌گویی مشارکتی؛ تبادل قصه برای تحول سازمانی
تنش‌های فردی و جمعی زمانی در سازمان بروز می‌کنند که روایت، قصه و استعاره‌های غالب، بدون گفت‌وگوی معنادار یا جلب رضایت افراد، بر آن‌ها تحمیل شود. روایت‌های انحصاری می‌توانند خلاقیت و انگیزه را سرکوب کنند و افراد را از مشارکت در کار هدفمند و ارزنده بازدارند. تک‌قصۀ غالب خطرناک است و خطر بدفهمیِ جدیِ مفروضات و تجربیات زیستۀ دیگران را با خود دارد. اما با تبادل قصه، اعضا فرصتی برای یاد گرفتن از یکدیگر به دست می‌آورند. چون هر یک از کارکنان از بسترهای اجتماعی متفاوتی هستند و با خود قصه‌های منحصربه‌فردی را می‌آورند که بر اساس تجربیات واقعی‌شان و مرتبط با کار است. وقتی این قصه‌ها رد و بدل می‌شوند، پر از استعاره هستند، چون استعاره‌ها می‌توانند قصه‌ها را در خاطر فرد زنده یا فعال کنند.
ما ضدقهرمان، شرور و نجات‌دهنده‌ایم | راهنمای استفاده از الگوهای دراماتیک در بازاریابی
قهرمانان، شخصیت‌های شرور، ناجیان و ضدقهرمان‌های داستان‌ها و فیلم‌ها به روش خاص خودشان به دل مردم راه می‌یابند و حس همدلی‌شان را برمی‌انگیزانند. در بازاریابی مدرن گاهی می‌توانیم از همین الگوهای دراماتیک و سینمایی برای برندسازی استفاده کنیم؛ با قهرمان‌سازی از مشتری یا با ساختن شخصیت‌های ضدقهرمان و جذاب در کمپین های تبلیغاتی، می‌توان برند را به مخاطب شناساند و در ذهن او ارزشمندتر کرد. کما این‌که خیلی از شرکت‌های بزرگ در چند دهۀ اخیر با کمک همین راهکارها موفق شدند محصولات جدید و ناشناخته‌شان را به فروش برسانند یا حتی محصول‌های از دور خارج‌شده‌شان را از نو زنده کنند. مطلب پیش رو شیوۀ استفاده از این تکنیک‌ها در برندینگ را خیلی کاربردی و مختصر توضیح می‌دهد.
مسئلۀ «صورت‌بندیِ مسئله» | یادداشتی دربارۀ مشکل، مسئله و پروبلماتیک سازمانی
صورت‌بندی مسئله تیغی دو دَم است؛ چرا که اگر به‌درستی انجام نگیرد، رابطۀ «مشکل» و «مسئله» گسسته یا سست می‌شود. در فرایند تبدیل مشکل به مسئله، استفاده از ابزارهای مفهومی و تحلیلی، و بهره‌گیری از زبان و بیان تخصصی باید به نفع درکی عمیق و معرفتی انتقادی از امور پیش برود. اگر چنین نباشد، با تحلیل‌های پرگویانه، کلیشه‌ای، و ناسازوار روبه‌رو می‌شویم. گاهی مسائل دشوار و کلانی که ذهن مدیران و کارشناسان را مشغول کرده، و نظریاتی که حول این مسائل خوانده و پرورانده‌اند، مانع از مشاهدۀ بی‌واسطۀ مشکلات و صورت‌بندی دقیق آن‌ها در قالب مسئله می‌شود.
اسطوره‌هایی که نابرابری‌‌های سازمانی را توجیه می‌کنند! | یادداشتی دربارۀ عدالت سازمانی
معمولاً مجموعه‌ای از رفتارها باعث می‌شود نابرابری در سازمان موجه به نظر بیاید و رفته‌رفته به امری روزمره و بدیهی تبدیل شود. شناسایی این رفتارها اهمیت بسیاری دارد، به‌ویژه از آن روی که این اقدامات به تنهایی و در خلاء عمل نمی‌کنند، بلکه اثر تجمیعی دارند؛ یعنی این‌که شخصی در چه جایگاه شغلی‌ای استخدام شود، تأثیر می‌گذارد بر این‌که چقدر احتمال ارتقاء و جابجایی در سازمان داشته باشد، چه پاداش‌هایی بگیرد و به طور کلی از چه منافعی بهره‌مند یا محروم شود. با مرور ادبیات موضوع به دو اسطورۀ مهم در این رابطه می‌رسیم: بهره‌وری و شایسته‌سالاری. بهره‌وری و شایسته‌سالاری همواره در سازمان‌ها مورد تأکید مدیران بوده‌‌اند. آن‌ها برای توجیه تصمیماتی که اتخاذ می‌کنند چنان بر این دو مفهوم تأکید دارند که گویی معیارهایی جهان‌شمول و یکسره عاری از ارزش‌گذاری برای سنجش بهره‌وری و شایستگی در دست دارند. اما توجه به این نکته ضرورت دارد که نگاه غیر انتقادی به این مفاهیم موجب پدید آمدن هاله‌ای از تقدس خواهد شد که در نهایت می‌تواند عدالت سازمانی را کمرنگ کند.
قصه‌ی آینده‌ی سازمان | جهان‌های داستانی باز و بسته
هر سازمانی برای آینده‌اش قصه‌ای در ذهن دارد، چه به قصه‌اش آگاه باشد، چه نباشد. یکی از پرسش‌های کلیدی این است که آیا سازمان، دست‌کم تا اندازه‌ای، در این قصه‌ی آینده دخیل است یا دستِ سرنوشت است که این قصه را می‌نویسد؟ پرسش مهم دوم درباره‌ی ماهیت قصه‌ی آینده است: قصه‌ی سازمان، از نظر موقعیت، باز است یا بسته؟ موقعیت‌های داستانی بسته کارکنان را با ترس به حرکت وامی‌دارند و گزینه‌های چندانی پیش رویشان نمی‌گذارند، در حالی که قصه‌های باز برای برانگیختن کارکنان به وظایف سازمانی معنایی عمیق‌تر می‌دهند و امکان انتخاب‌های متعدد را برایشان فراهم می‌کنند. این مطلب بی‌کاغذ اطراف، که از کتاب روزی روزگاری سازمانی برگرفته شده است، انواع مختلف پیرنگ‌های قصه‌ی آینده را معرفی می‌کند و شرح می‌دهد که استفاده از هر نوع پیرنگ، چه تأثیری بر فرهنگ و هویت سازمانی می‌گذارد.
سازمان روایی | قصه در نقش هسته‌ی فرایندهای سازمانی
درباره‌ی اهمیت قصه‌گویی در سازمان‌ها بسیار گفته‌اند و نوشته‌اند. اما برای بهره‌گیریِ مؤثر از قصه‌ها باید هم شیوه‌ی درست شنیدن‌شان را بیاموزیم و هم درک کنیم که ساختارهای روایی در کانون فرایندهای سازمانی جای گرفته‌اند. چنین رویکردی سازمان را واقعاً به سازمان روایی تبدیل می‌کند و افق‌های تازه‌ای پیش چشم سازمان می‌گذارد. این مطلب بی‌کاغذ اطراف، که تفاوت سازمان روایی با سازمان‌های دیگر را شرح می‌دهد، گزیده‌ای است از مقدمه‌ی کتابی با عنوان سازمان روایی که نشر اطراف ترجمه و انتشارش را در برنامه‌ی کاری خود دارد.