شش نوع داستان وجود دارد که تمام ارتباطات را در بر می‌گیرند. چرا شش داستان؟ چرا نمی‌گوییم چهار، پانزده یا عدد جادویی هفت؟ تنها چیزی که می‌توانم بگویم این است که کار من با گروه‌ها شروع شد. این‌که چطور می‌توان گروه‌ها را دور هم جمع کرد، ارزش‌ها را حفظ کرد، احترام متقابل را ترویج داد و بهره‌وری را افزایش داد. بیشتر از شش داستان قطعاً تکراری می‌شد، کمتر از آن هم ناقص می‌شد. وقتی فهمیدم این شش داستان قلب تمام ارتباطات را در خود جای داده‌اند، خودم از همه بیشتر شگفت‌زده شدم.
1- داستان‌های «من کی هستم؟»
چه ویژگی‌هایی این حق را به شما می‌دهد که بر این شخص تأثیر بگذارید؟ از زمان/مکان/اتفاقی بگویید که ثابت کند شما این ویژگی‌ها را دارید. نشان دهید که به‌عنوان یک انسان چه کسی هستید. بچه دارید؟ بچگی‌تان چطور بوده؟ پدر و مادرتان چه چیزی به شما یاد دادند؟ در اولین کارتان چه چیزی یاد گرفتید؟ وارد مسائل شخصی شوید. مردم قبل از این‌که بتوانند به شما اعتماد کنند، باید بدانند شما چه کسی هستید.
چطور؟
قدم اول شما برای توسعه‌ی داستان «من کی هستم؟»، پاسخ دادن به این سوال‌هاست: شما چه کسی هستید؟ چه چیزی شما را متمایز می‌کند؟ چه چیزی باعث می‌شود تا اثرگذار باشید؟ هرکسی استعدادی دارد، استعداد شما چیست؟ دلسوز و مهربان هستید؟ قابل اعتماد، راستگو و باسیاست هستید؟ چه ویژگی‌هایی این حق را به شما می‌دهد که بر این شخص تأثیر بگذارید؟ وقتی توانستید دو یا سه مورد از بهترین ویژگی‌های خود را فهرست کنید، از یکی از چهار سطل، یک داستان پیدا کنید. در ادامه درباره‌ی چهار سطل توضیح می‌دهم.
چه زمانی؟
وقتی چند داستان «من کی هستم؟» دارید که گفتن‌شان سه دقیقه یا کمتر طول می‌کشد، می‌توانید در ابتدای هر ارائه یا سخنرانی از آن‌ها استفاده کنید – حتی در جمعی که شما را می‌شناسند. غریبه‌ها ذاتاً محتاط هستند، اما همکاران/مشتریان/همتایان نیز ممکن است پیش خودشان داستانی را درباره‌ی شما باور کنند که چندان پسندیده نیست. هر زمان حس کردید که کسی در مورد انگیزه‌ها یا برنامه‌های شما این داستان‌های ناپسند را باور کرده است، همان اول کار آن‌ها را به شنیدن یک داستان «من کی هستم؟» مهمان کنید. این کار به آن‌ها اجازه می‌دهد تا به این نتیجه برسند: «هی، این فرد خوبی است. گوش خواهم داد.»
2- داستان‌های «چرا من این‌جا هستم؟»
فارغ از این‌که هدف‌تان چیست، اگر می‌خواهید روی دیگران تأثیر بگذارید، از آن‌ها می‌خواهید تا زمان، پول یا منابع‌شان را به شما اختصاص دهند. در اولین کلاس‌های فروش به ما یاد دادند که اولین کار باید پاسخ دادن به سؤال «چه نفعی برای من دارد؟» باشد. و بله، مردم حتماً باید بدانند چه نفعی برای آن‌ها دارد. هرچند که مردم معمولاً خیال‌شان راحت نمی‌شود و گوش نمی‌دهند، تا زمانی که بفهمند چه نفعی هم برای شما دارد.
اگر مخاطبان‌تان فکر کنند که همکاری آن‌ها را فقط برای رفع نیازهای خودتان می‌خواهید، بلافاصله حقایق و آمارهای ارائه شده توسط شما را مغرضانه قلمداد می‌کنند. سخنرانی‌تان را کوتاه نگه دارید، اما تصویر کلی را توضیح دهید و بگویید که چرا وقت خودتان را صرف صحبت کردن با آن‌ها درباره‌ی این موضوع می‌کنید.
چگونه؟
پیدا کردن یک داستان می‌تواند سخت باشد، چون سرعت زندگی روزمره کاری می‌کند که ما فراموش کنیم. با تعجب از خودمان می‌پرسیم «چرا این کار را با خودم کردم؟» بنابراین یک دقیقه زمان برای استراحت و نگاه کردن به بیرون از پنجره اختصاص دهید. به آخرین باری فکر کنید که کسی شما را کنار کشید تا بگوید «متشکرم». به این فکر کنید که چرا بیش از حد انتظار کار کردید و این یک داستان است. چه زمانی این شغل را انتخاب کردید، چه خبر بود و چرا آن را انتخاب کردید؟ این یک داستان است. برخی از دلایلی را که باعث شدند کار کنونی‌تان را انجام دهید فهرست کنید. به این شخص بگویید علاوه بر پول، چه چیزی از کارتان به دست می‌آورید – یا اگر بحث فقط در مورد پول است، نشان دهید که او چگونه سود خواهد برد. بعد در هر کدام از چهار سطل، دنبال یک داستان بگردید.
چه زمانی؟
وقتی چیز بزرگی را طلب می‌کنید، از یک داستان «چرا من این‌جا هستم؟» در ارائه یا مکالمه‌تان استفاده کنید. شفاف باشید چون اگر از یک داستان غیرواقعی «چرا من این‌جا هستم؟» استفاده کنید، احتمالاً ضررش بیشتر از فایده‌اش خواهد بود. احتمالاً وسوسه می‌شوید تا داستانی از انگیزه‌هایی که آرزوی آن‌ها را دارید تعریف کنید – اما اگر عمیق‌تر بگردید، انگیزه‌های واقعی‌ای را پیدا می‌کنید که به شکل بهتری با تمام افراد ناکامل دیگری که در آن اتاق حضور دارند ارتباط برقرار می‌کند.
مردم از «کاربران» بیزارند. در آزمایش‌های روان‌شناسی اجتماعی، یک فرد مفت‌بر (کسی که بیش از «سهم منصفانه‌اش» دریافت می‌کند) آن‌قدر نامحبوب است که گروهی از شرکت‌کنندگان حاضرند بیشتر هزینه بکنند اما «کاربران» جریمه‌های بیشتری را متحمل می‌شوند. «منصفانه» برای افراد مختلف، معانی متفاوتی دارد و بدون داستان «چرا من این‌جا هستم؟» هرگز نمی‌دانید چه کسی ممکن است پیش خودش فکر کند که شما فقط به فکر خودتان هستید. هر زمان که وارد فرهنگ «نداشتن‌ها» شوید و خودتان یکی از «داشته‌ها» باشید، باید چندین داستان «چرا من این‌جا هستم؟» بگویید. این‌طوری این شانس را دارید که با کارهایتان ثابت کنید که داستان‌هایتان واقعی هستند.
3- داستان‌های چشم‌انداز
یک روایت هیجان‌انگیز از آینده، مشکلات کنونی را به شکلی بازنمایی می‌کند که «ارزشش را دارد». پروژه‌های بزرگ و چالش‌های جدید می‌توانند مشکل و طاقت‌فرسا باشند، به‌ویژه برای کسانی که در فرایند تصمیم‌گیری دخیل نبوده‌اند. بدون چشم‌انداز، ناکامی‌های بی‌معنی توانایی‌های یک گروه را از بین می‌برند. با چشم‌اندازی جذاب، موانع بزرگ در مسیر رسیدن به یک هدف ارزشمند به عوامل تحریک‌کننده‌ی کوچک کاهش می‌یابند. (توجه: داستان‌های چشم‌اندازی که وعده‌های بسیار بزرگ و غیرقابل دسترسی می‌دهند، بیشتر آسیب می‌رسانند تا این‌که نفعی داشته باشند. پس مراقب باشید.)
چگونه؟
بسیاری از مردم با استفاده از اعداد و تاریخ، داستان‌های چشم‌انداز را به هم می‌ریزند. اعداد و تاریخ‌ها زبان اهداف و مقاصد هستند. داستان چشم‌انداز استعاری و بسیار مشخص است. این داستان از جزئیات حسی استفاده می‌کند تا در جذابیت عاطفی حالتی جهانی داشته باشد (بله، می‌دانم که این یک تناقض است). تعبیر مارتین لوتر کینگ از عاموس 5:24 «… و ما راضی نخواهیم شد تا این‌که عدالت مانند رودخانه و پرهیزگاری همچون نهری دائمی جاری شود.» به این می‌گویند یک چشم‌انداز درست و حسابی. احساسات از جزئیات حسی ناشی می‌شوند، نه اعداد یا تاریخ. برای داستان‌های چشم‌انداز، از چهار سطل کمی متفاوت استفاده می‌کنیم:
سطل اول: زمانی که پیروز شدید: به موقعیت مشابهی فکر کنید که بر موانع مشابه غلبه کردید.
سطل دوم: زمانی که تسلیم شدید: چه زمانی فرصتی را از دست دادید؟
سطل سوم: تمثیل تاریخی از استقامت: هر مشکلی که فکرش را بکنید، قبلاً برای شخص دیگری پیش آمده و بر آن غلبه کرده. پروفایل یک شرکت، جنبش سیاسی یا رویداد تاریخی را نمایه کنید و آن را متعلق به خودتان کنید. استفاده از این نوع داستان به‌عنوان یک چشم‌انداز به درد می‌خورد و ممکن است ایده‌های خلاقانه‌ای را برای استراتژی‌های جدید ارائه کند.
سطل چهارم: کتاب یا فیلمی درباره‌ی دستیابی به یک چشم‌انداز: هر فیلمی که یک قهرمان یا گروهی از افراد دارد که بر موانع «غیرقابل عبور» غلبه می‌کنند، کارساز است. داستان خود را از دو تا سه صحنه به‌طور کامل توصیف کنید. من چیزی در مورد قوانین کپی‌رایت نمی‌دانم، اما شب‌های پخش فیلم با پاپ‌کورن ممکن است سرگرم‌کننده باشد. به فیلم‌هایی فکر کنید که در آن تیم‌های ورزشی از زیر صفر شروع می‌کنند یا افراد ضعیف برنده می‌شوند… هر چیزی که فکر می‌کنید مناسب است.
چه زمانی؟
شروع یک استارت‌آپ نیازمند یک داستان چشم‌انداز قدرتمند است. این چشم‌انداز را می‌توان با یادآوری در زندگی روزمره گره زد: نام مستعار، اصطلاحات تخصصی، رویدادهای منظم و جوایز سالانه. اگر از لوس بودن اجتناب کنید و آن را سرگرم‌کننده نگه دارید – چشم‌انداز معنادار و مرتبط باقی می‌ماند.
هر گروهی با روحیه‌ی پایین نیازمند یک داستان چشم‌انداز همراه با کنش مشهود است تا نشان بدهد همه‌چیز فراتر از حرف زدن صرف است. قبل از این‌که کارهای احمقانه انجام دهید اصول اولیه را درست رعایت کنید. وقتی اصول و نیازهای اولیه حل شدند، تازه می‌توانید یک کتاب، فیلم یا فعالیت بامزه را وارد ماجرا کنید. مثلاً اگر از فیلم «ماشین‌ها» استفاده کردید، می‌توانید یک روز بعدازظهر مسابقات اتومبیل‌رانی (با ماشین کنترلی‌های کوچک) برگزار کنید و بهترین فضای پارک ماشین شرکت را هم جایزه بدهید و فقط سه بازیکن برتر، در زمینه‌ی دلخواه‌تان، مسابقه بدهند.
4- داستان‌های عمل کردن به ارزش‌ها
ارزش‌ها ذهنی هستند. درستکاری ممکن است به معنای انجام کاری باشد که رئیس‌تان به شما می‌گوید انجام بدهید، یا نه گفتن، حتی اگر به قیمت اخراج‌تان تمام شود. به همین دلیل است که تنها راه برای انتقال یک ارزش، مثال عملی (بهترین روش) یا از طریق داستان (دومین روش) است. کلمه‌ی «درستکاری» انتزاعی است و افراد زیادی وانمود می‌کنند که با هم ارتباط برقرار کرده‌اند. اگر کسی نداند که منظور شما از گفتن «درستکاری» چیست، هیچ برقراری ارتباطی صورت نگرفته است. اگر می‌خواهید ارزشی را تشویق کنید یا آن را به دیگران بیاموزید، یک داستان مثل تئاتری در ذهن مخاطب عمل می‌کند و به شکل عملی نشان می‌دهد که آن ارزش چه معنایی دارد.
چگونه؟
این داستان‌ها ممکن است اجباری به نظر برسند – اما نتیجه‌ی کار ارزش این همه تلاش را دارد. بدبین بودن به یک وضعیت نمادین تبدیل شده است، بنابراین به هیچ‌وجه به شهرت باحال خود آسیب نزنید، اما وانمود کنید که کسی شما را نگاه نمی‌کند و به ارزش‌های اصلی که تصمیم‌گیری شما را هدایت می‌کنند فکر کنید. فداکاری؟ همدردی؟
آگاهانه بیان کردن داستان‌هایی که ارزش‌هایی مانند اعتماد، وفاداری، سخاوت و برتری را در زندگی ما ایجاد می‌کنند، نیاز به نظم و انضباط دارد. همچنین به یک سیستم پشتیبانی نیاز دارد. شما به کسی نیاز دارید که به داستان‌های ناامیدی شما گوش دهد تا بتوانید آن احساسات را پردازش کنید و از آن‌ها عبور کنید. احساساتی که زنده به گور شوند نمی‌میرند؛ آن‌ها فقط دفعه‌ی بعد که با یک شنونده‌ی خوب یا یک مخاطب درگیر برخورد کردید، ارتباط شما را می‌دزدند.
موقعیت‌های فرضیْ ریاکارانه و موعظه‌آمیز به نظر می‌رسند. دقیق و جزئی باشید.
چه زمانی؟
ما طراحی شده‌ایم تا توجه بیشتری به داستان‌های احتیاطی مربوط به قول‌های عملی نشده، استثمار و خیانت داشته باشیم تا بتوانیم ایمن بمانیم و از تکرار اشتباهات مشابه خودداری کنیم. متأسفانه این روزها با زمان اندکی که برای فکر کردن داریم، داستان‌های هشداردهنده جای داستان‌های مثبتِ عمل کردن به ارزش‌ها را غصب می‌کنند. اگر می‌خواهید ارزش‌های خاصی را در سازمان‌تان بسازید، باید برای داستان‌های مثبتِ عمل کردن به ارزش‌ها وقت بگذارید. در غیر این صورت داستان‌های جنگ پیروز می‌شوند و اطرافیان شما به سمت احساسات بدبینانه، طعنه‌آمیز و بی‌تفاوتی گرایش پیدا می‌کنند.
اگر سازمان شما چند ارزش اصلی دارد، برای هر ارزش به داستانی نیاز دارید که در هر فرصتی که پیدا می‌کنید آن را ارائه دهید. اگر اختیار و اعتماد کافی دارید، می‌توانید جلسات کارکنان را با گزارش‌های داستانی عمل کردن به ارزش‌ها شروع کنید. به این صورت که هر فرد یک داستان را برای نشان دادن ارزش تأکیدشده در این هفته/ماه ارائه کند. (بنجامین فرانکلین هر هفته فقط روی یک فضیلت کار می‌کرد، در حالی که به خودش بابت تمام سیزده فضیلت نمره می‌داد.)
5- داستان‌های آموزش
برخی از درس‌ها به بهترین وجه از طریق تجربه آموخته می‌شوند – اما در بیشتر اوقات شما نمی‌توانید تجربه‌ای را برای کسی بسازید. زمانی که تحمل تجربه‌ی شکست بسیار گران یا فاجعه‌بار است – داستان می‌تواند تجربه‌ای را شبیه‌سازی کند تا یادگیرنده بتواند لحظات قبل، حین و بعد از یک رویداد را در ذهن خود تجربه کند.
درس‌های دیگر، مانند صبر، به‌ندرت یک‌بار برای همیشه آموخته می‌شوند. ما باید این درس‌ها را بارها و بارها به‌طور منظم یاد بگیریم. و پوسترهای روی دیوار هم تأثیری ندارند. اگر کسی بی‌حوصله است، این‌که به او بگوییم صبورتر باشد نتایج خوبی نخواهد داشت. بهتر است داستانی از صبر را با سرعت و زمانبندی تعریف کنید که پاداش آن را هم نشان دهد. این احتمال وجود دارد که یک داستان بهتر از توصیه کار کند. نظم و انضباط، فروتنی، احترام، پاکسازی و… این مهارت‌ها به الگوها و داستان‌هایی نیاز دارند تا به یادگیرندگان کمک کنند عادت‌هایی را که شما به دنبال آن هستید، توسعه دهند.
چگونه؟
در بهترین حالت، یک داستان آموزشْ شنونده‌ی شما را به تجربه‌ای منتقل می‌کند که به او اجازه می‌دهد یک موقعیت واقعی را با همه‌ی ابهام‌ها، فشارهای زمانی و مسائل زندگی واقعی ببیند، بو کند، بچشد، لمس کند، بشنود و احساس کند. این خاطره‌ی «هرگز این کار را نکن» یا «این‌طور انجام می‌شود» در ذهن شنوندگان نقش می‌بندد که می‌تواند برابر با یک تجربه‌ی واقعی باشد. یک داستان آموزش یک نمایش بدون خطر است – آزمایشی که توسط تخیل اجرا می‌شود.
چند کار اساسی را که دوست دارید بهبود پیدا کند، شناسایی کنید. هر کسی را که با او رابطه‌ی بدی دارید حذف کنید. به آنچه من هستم و چرا این‌جا هستم برگردید، یک رابطه‌ی خوب ایجاد کنید و سپس نگران اصلاح اشتباهات آن‌ها باشید.
نتایج قابل تحویل یک کار خوب را در نظر بگیرید. همین‌طور این را هم در نظر بگیرید که واقعاً چه کاری باید انجام دهند تا نتایج عالی ارائه کنند. موقعیت‌های مبهمی را در نظر بگیرید که تصور می‌کنید کارکنان ممکن است نیاز به ارائه‌ی راه‌حل‌های خلاقانه داشته باشند. یک ایده‌ی ساده این است: پنج کاری را فهرست کنید که بیشتر از کارهای دیگر اعصاب‌تان را خراب می‌کنند.
چه زمانی؟
زمانبندی برای داستان‌های آموزش خیلی مهم است. طبق تعریف، روش‌های تدریس باید عملکرد خوبی ایجاد کند و از مواردی مانند جریحه‌دار کردن احساسات، درگیری‌ها، زمان تلف شده یا فاجعه‌های آشکار اجتناب کند. زمان خوب برای گفتن یک داستان آموزش، قبل از این است که چیزی اشتباه پیش برود. کلاس‌های آموزشی باید با داستان‌های آموزش پر شود.
6- داستان‌های «می‌دانم به چه چیزی فکر می‌کنید»
مردم دوست دارند در امان بمانند. بسیاری از اوقات آن‌ها قبلاً تصمیم‌شان را گرفته‌اند و فقط چند اعتراض کوچک نسبت به ایده‌های شما ارئه می‌دهند. حتی قبل از این‌که ارائه‌تان را شروع کنید شما را متوقف می‌کنند و بهتان می‌گویند: «ما دیشب سر شام درباره‌ی این ایده صحبت کردیم و از آن خوش‌مان نمی‌آید»، اما ممکن است به آن فکر کنند. مهم نیست که آن‌ها تصمیم خود را بر اساس نسخه‌ای تحریف شده از حقایق گرفته‌اند. ممکن است این ایده را دوست داشته باشند که جلسه‌ی امروز کوتاه باشد و زودتر به خانه برسند چون قبلاً همگی ایده‌ی شما را رد کرده‌اند.
یک‌جور شگفتی در اعتمادسازی است که شک پنهانی‌شان را در قالب داستانی بیان کنید که اول آن شک را تأیید می‌کند اما در ادامه بدون این‌که تدافعی به نظر برسد، آن شک را برطرف می‌کند.
این کار توجه آن‌ها را به این جلب می‌کند که شما بیشتر از آنچه آن‌ها فکر می‌کردند می‌دانید… و این برتری را برای شما به ارمغان می‌آورد که ممکن است چیزهای دیگری را هم بدانید که آن‌ها نمی‌دانند.
چگونه؟
انسان تشنه‌ی تأیید است. اولین قانون داستان «می‌دانم به چه چیزی فکر می‌کنید» این است که هدف آن‌ها را کاملاً منطقی و قابل درک تعریف کنید. این کار هیچ هزینه‌ای برای شما ندارد.
بیشتر اوقات، حتی نیازی به تحقیق هم نیست. در بیشتر شرایط شما از قبل می‌دانید که شنوندگان شما چه مخالفت‌های مخفیانه‌ای علیه دیدگاه شما دارند. ایده‌های جدید طبیعتاً نیروهای مخالف را فعال می‌کنند، البته فقط از اینرسی وضعیت موجود.
جادوی داستان‌های «می‌دانم به چه چیزی فکر می‌کنید» مانند هر جادوی دیگری است – به آمادگی، درک عمیق‌تر از نحوه‌ی عملکرد توجه انسان و تمرین نیاز دارد. ابتدا تأیید می‌کنید و سپس با قالب‌بندی مجدد، ایراد را در مقابل آن قرار می‌دهید. (مثلاً: در بین گروهی از سیاه‌پوستان، ممکن است بگویم، «می‌دانید که سفیدپوستان چطوری هستند – همه‌چیز به ما مربوط می‌شود. خب این هنوز هم درست است اما من آموزش دیده‌ام و در گروه‌های دیگر کار کرده‌ام تا راه‌هایی را ببینم قبلاً که بی‌احترامی می‌کردم، اما هنوز همه‌چیز درست نشده، بنابراین لنگ خواهم زد و به کمک شما نیاز خواهم داشت؟ به من کمک می‌کنید؟)
این‌که وانمود کنید عضو گروهی هستید که می‌خواهید تحت‌تأثیر قرار دهید ممکن است کمک کند. و این‌که این جمله را از طرف آن‌ها تکمیل کنید: «از این متنفرم که…» ادامه‌ی این جمله تمام اعتراضات و مخالفت‌هایی است که باید به آن‌ها غلبه کنید.
چه زمانی؟
غلبه بر یک مخالفت قبل از این‌که در موقعیتی سخت شود، بسیار ساده‌تر است. یک داستان «می‌دانم به چه چیزی فکر می‌کنید» وقتی بر مخالفت‌ها غلبه می‌کند که هنوز نرم و صرفاً یک «شک پنهانی» هستند. نیازی نیست که ذهن‌خوانی کنید. اعتراض‌های ناگفته را می‌توان به‌راحتی پیش‌بینی کرد، به‌خصوص اگر در مورد دیدگاه مخاطب خود تحقیق کنید. لحظه‌ای که بوی تند اعتراض را استشمام می‌کنید، ممکن است بخواهید از داستان «می‌دانم به چه چیزی فکر می‌کنید» استفاده کنید.
نویسنده: آنت سیمونز
مترجم: امین شیرپور
♦ آنت سیمونز در حوزۀ روایت و قصه‌گویی در کسب‌وکار تبحر دارد و صاحب‌نظر است. می‌توانید کتاب بهترین قصه گو برنده است او را با ترجمۀ زهرا باختری از فروشگاه اطراف تهیه و مطالعه کنید.
بدون دیدگاه