هر سازمانی برای آینده‌اش قصهای در ذهن دارد، چه به قصه‌اش آگاه باشد، چه نباشد. یکی از پرسش‌های کلیدی این است که آیا سازمان، دست‌کم تا اندازه‌ای، در این قصه‌ی آینده دخیل است یا دستِ سرنوشت است که این قصه را می‌نویسد؟ پرسش مهم دوم درباره‌ی ماهیت قصه‌ی آینده است: قصه‌ی سازمان، از نظر موقعیت، باز است یا بسته؟ موقعیت‌های داستانی بسته کارکنان را با ترس به حرکت وامی‌دارند و گزینه‌های چندانی پیش رویشان نمی‌گذارند، در حالی که قصه‌های باز برای برانگیختن کارکنان به وظایف سازمانی معنایی عمیق‌تر می‌دهند و امکان انتخاب‌های متعدد را برایشان فراهم می‌کنند. این مطلب بی‌کاغذ اطراف، که از کتاب روزی روزگاری سازمانی برگرفته شده است، انواع مختلف پیرنگ‌های قصه‌ی آینده را معرفی می‌کند و شرح می‌دهد که استفاده از هر نوع پیرنگ، چه تأثیری بر فرهنگ و هویت سازمانی می‌گذارد.
چرا قصه‌ی آینده؟
از دیدگاه نظری، چیزی به نام قصه‌ی آینده وجود ندارد. قصه‌ها عموماً رخدادها و تجربه‌های گذشته را بازگو می‌کنند. در عصر حجر، اعضای قبیله دور آتش می‌نشستند و قصه‌ی آنچه را که آن روز، حین شکار و جست‌وجوی غذا، برایشان اتفاق افتاده بود، تعریف می‌کردند. امروزه هم قصه‌‌گوییِ روزمره‌ی ما درباره‌ی گذشته است: حرفی که رئیسم دیروز زد، پروژه‌ی بزرگی که در محل کار سابقم سرپرستش بودم و اینکه چطور با همسرم آشنا شدم. در مقابل، قصه‌های آینده را عموماً از جهان ادبیات می‌شناسیم: رمان‌های علمی‌تخیلی در آیندهای با انواع فناوری‌های پیشرفته، فضاپیما‌ها و این قبیل چیزها سیر می‌کنند. البته قصه‌ی رمان‌های علمی‌تخیلی نیز با فعل ماضی روایت می‌شود. این قصه‌ها راوی اتفاق‌هایی‌اند که در گذشته‌ی آیندهای خیالی رخ داده‌اند.
وقتی سخن از قصه‌ی آینده‌ی سازمان به میان می‌آید، منظورمان قصه‌هایی است که با فعل آینده گفته می‌شوند؛ قصه‌هایی درباره‌ی اتفاقهایی که هنوز رخ نداده‌اند: تا پنج سال دیگر، ما در بازار رتبه‌ی اول را خواهیم داشت؛ تا سه سال دیگر، محصولی بی‌نظیر عرضه خواهیم کرد؛ تا دو سال دیگر، سازمانی چابک خواهیم شد. همه‌ی این‌ها هدف‌هایی استراتژیک‌اند. اگر می‌خواهیم علاوه بر بیان هدف، قصهای هم بگوییم باید نشان دهیم سفرمان را در مسیر تحقق هدف چگونه آغاز می‌کنیم، احتمالاً با چه مشکلاتی روبه‌رو خواهیم شد و باید بر چه موانعی غلبه کنیم. قصه‌ی ما این‌جا درباره‌ی انتظارات‌مان از آینده است. ما هیچ‌وقت نمی‌دانیم واقعاً چه اتفاقی می‌افتد. نمی‌دانیم به هدف‌مان می‌رسیم یا شکست می‌خوریم. هیچ‌کس آینده را نمی‌بیند، گرچه پیشگوهای حرفه‌ای اصرار دارند خلاف این را اثبات کنند. بنابراین، قصه‌ی آینده همواره ماهیتی خیالی دارد؛ قصهای که نه درباره‌ی رخدادهای گذشته، بلکه درباره‌ی آرزوها، امیدها و پیش‌بینی‌های ماست. اما اگر این قصه‌های آینده یکسره خیالی باشند، در اقتصادی که پایه‌اش واقعیت است، چه جایگاهی دارند؟
از دید یِنس بکرت، مدیر مؤسسه‌ی تحقیقات جامعه‌شناسیِ ماکس پلانک در شهر کلن، چنین قصه‌هایی ارزشمندند. او در کتاب آینده‌های تصورشده می‌نویسد که انتظارات خیالی درباره‌ی آینده، یعنی قصه‌های مربوط به آینده‌ی سازمان و محصولاتش، ارزش سازمان را در بازارهای مالی و مصرفی تعیین می‌کند.[1] مهم این است که همیشه قصهای درباره‌ی آینده یا، به قول بکرت، انتظاراتی خیالی وجود دارد. هر سازمانی که در بازار فعالیت می‌کند، قصه‌ی آینده هم دارد، چه از آن آگاه باشد و زحمت بازگو کردنش را به خود بدهد و چه نه. اگر قصهای برای آینده در کار نباشد، یعنی از فعالیت هم خبری نیست و سازمان شکست خورده است. اما اگر سازمان در بازار فعال است، یعنی بازیگرانی در صحنه‌اند که قصهای درباره‌ی سازمان در ذهن می‌پرورانند. کسی که مایل به سرمایه‌گذاری در سازمان است، تصور روشنی از قصه‌ی آینده‌ی آن دارد، وگرنه مطمئن نخواهد بود که سرمایه‌گذاری درستی کرده است. هر مشتری که کالای گران‌قیمتی مثل ماشین لباس‌شویی می‌خرد هم تصوری از آینده‌ی سازمان فروشنده، شیوه‌ی تأمین قطعات یدکی یا خدمات پس از فروش دارد. اگر ناگهان هیچ‌کس کالاهای شرکتی را نخرد، شاید دلیلش همین باشد که مشتریان تصوری از قصه‌ی آینده‌ی شرکت و محصولاتش ندارند. اتفاقی که بعد از ورود آیفون به بازار برای شرکت نوکیا افتاد، همین بود.
پرسش اصلی برای هر سازمان این است: چه کسی پیرنگِ قصه‌ی آینده را تعیین می‌کند؟ خود سازمان یا بازیگران بازار؟ البته همیشه پاسخ ما ترکیب این دوست: هیچ سازمانی به‌تنهایی از اول تا آخر قصه‌ی آینده‌ی خود را رقم نمی‌زند اما می‌تواند به کلیات ماجرا شکل بدهد. بنابراین، کمی سرمایه‌گذاری فکری و خلاقیت برای طراحی قصه‌ی آینده سودمند است.
قصه‌ی آینده چیست؟
همان‌طور که در ابتدا گفتیم، قصه‌ی آینده مثل قصه‌های عادی نیست که وقایع گذشته را با فعل گذشته بیان کند. قصهای که به گذشته برمی‌گردد یا خیالی است یا مستند. قصه‌های مستند راوی اتفاقهایی واقعی‌اند و قصه‌های خیالیْ رخدادهایی را روایت می‌کنند که ساخته و پرداخته‌ی تخیل انسان‌اند. با این اوصاف، قصه‌ی آینده همیشه قصهای خیالی است، اما نه اینکه ارتباط تنگاتنگی با واقعیت نداشته باشد. قاعدتاً قصهای سراسر علمی‌تخیلیْ قصه‌ی آینده‌ی مطمئنی برای سازمان نیست (شاید به‌استثنای قصه‌های لفاظانه‌ی «دنیا را با فناوری، جای بهتری خواهیم کردِ» شرکت‌های سیلیکون‌ولی). معمولاً آنچه قصه و واقعیت را به یکدیگر متصل می‌کند، پیش‌بینی آینده است؛ پیش‌بینی‌هایی که نه‌تنها با اطمینان کامل گفته نمی‌شوند، بلکه اغلب تصویری بسیار تک‌بعدی از آینده ترسیم می‌کنند.
بدیهی است که پیوند قصه‌ی آینده با واقعیت به معنای حتمی بودن وقوع رخدادهای قصه در جهان واقعی نیست. هیچ‌کس از آینده خبر ندارد، اما قصه‌ی آینده با واقعیت پیوند می‌خورد، اگر الف. فقط آیندهای معرکه و پرزرق‌وبرق را به تصویر نکشد؛ بلکه با نگاهی منصفانه از گام‌ها، مشکلات و موانع پیش رو نیز بگوید و ب. روایت را با فهمی واقع‌گرایانه از وضع کنونی سازمان شروع کند.
شاید هر دو نکته ساده و بدیهی به نظر برسد ولی بسیاری از قصه‌های آینده (یا دورنما‌ها و بیانیه‌های مأموریت) در سازمان‌هایی که من می‌شناسم، چنین پیوندهایی با واقعیت ندارند. هر دو نکته اساساً به تعریف قصه مربوط می‌شود. از دید جرالد پرینس، که تعریفش از مفهوم قصه در نظریه‌ی روایت عموماً پذیرفته شده، هر قصه آغاز، پایان و میانه‌ای دارد که در آن چیزی دگرگون می‌شود و این دگرگونیْ شخصیت اصلی را از وضعیت آغازین به وضعیت متفاوت پایانی می‌برد.[2] به این مثال توجه کنید: جان تنها و غمگین است (آغاز)؛ جان عاشق مری می‌شود (دگرگونی)؛ جان با مری ازدواج کرده و خوشحال است (پایان). برای اینکه حرف‌مان قصه به حساب بیاید، این دگرگونی از آغاز به پایان ضروری است. اگر دگرگونی در کار نباشد، با توصیفی ساده سروکار داریم، نه قصه. بنابراین، وقتی سازمانی از آینده‌اش تصویری کاملاً مثبت بسازد، صرفاً چیزی را توصیف کرده و قصهای در کار نیست.
چرا سازمان‌ها به قصه‌ی آینده نیاز دارند؟
شاید این حرف مهم به نظر نرسد و تفاوت قصه و توصیف در نهایت فقط مسئله‌ای نظری به چشم بیاید، اما تفاوت بزرگی میان این دو وجود دارد. فقط قصه است که به کارکنان انگیزه‌ی همراهی در مسیر آینده‌ی سازمان را می‌دهد. انسان‌ها نه‌تنها می‌خواهند بدانند بهشت آینده چه شکلی است، بلکه می‌خواهند از مسیر رسیدن به این بهشت نیز آگاه شوند. به خاطر همین است که روان‌شناسان روایی می‌گویند «در زندگی روزمره نیاز داریم همه چیز با هم هماهنگ باشد، معنایی داشته باشد و نوعی رابطه میان اجزای مختلف برقرار باشد.»[3] روایتْ ساختاری است که اجزا را به هم متصل می‌کند تا معنادار شوند. بنابراین، باید ساختاری روایی یا به عبارتی، قصهای در کار باشد تا کارکنان سازمان معنای همه‌ی کارهایشان برای رسیدن به آینده را درک کنند. آن‌ها فقط در صورتی برای همراهی در مسیر آینده انگیزه دارند که این سفر برایشان معنادار باشد. کارکنان بسیاری از استراتژی‌ها، دورنما‌ها، مأموریت‌ها و پروژه‌های تغییر سازمانی را درک نمی‌کنند، چون قصهای در کار نیست. بگذریم از اینکه گاهی حتی مدیرانی که این استراتژی‌ها و پروژه‌ها را طراحی می‌کنند، آن‌ها را نفهمیده‌اند. بنابراین، قصه‌ی آینده عامل کلیدیِ معنابخشی، فهم و انگیزش برای دنبال کردن نقشه‌های سازمان برای آینده است.
دومین شاخصه‌ی مهمِ قصه‌ی موفق آینده آغازِ قصه با درکی واقع‌گرایانه از اوضاع کنونی سازمان است، چون قصه‌ی آینده همیشه از زمان حال آغاز می‌شود. در نگاه اول، داشتن این درک واقع‌گرایانه آسان و بدیهی به نظر می‌رسد. بیشتر کارکنان و مدیران مطمئن‌اند که از وضعیت سازمان‌شان کاملاً آگاه‌اند، ولی در حقیقت فقط نیمی از هویت کنونی آن را می‌شناسند: هویت رسمی سازمان که متشکل از ساختارهای سازمانی، شرح فرایندها و ارتباطات رسمی است. آنچه نمی‌شناسند سوی پنهان هویت سازمانی است، یعنی قواعد نانوشته، ابعاد روان‌شناختی، باورها و پنداره‌های مربوط به چندوچون کار در سازمان. شناخت این بخش‌های پنهانِ هویتِ سازمانی برای موفقیت فرایندهای تغییر و داشتن قصهای انگیزه‌بخش درباره‌ی آینده مهم است. برای مثال، فرض کنید هیئت‌مدیره‌ی شرکت می‌خواهد قصه‌ی آیندهای بسازد که استراتژی ده سال بعد را توضیح دهد. اعضای هیئت‌مدیره معتقدند فرهنگ سازمان‌شان سازنده و بر پایه‌ی همکاری است. پس قصه‌شان را با تأکید بر این فرهنگِ سازنده و سودمند آغاز می‌کنند اما کارکنان در زندگی کاری روزمره با چیزی به‌کلی متفاوت سروکار دارند. آن‌ها در فرهنگی بسیار سلسله‌مراتبی و دلهره‌آور به سر می‌برند؛ جایی که همه فقط دنبال منافع شخصی‌اند. پس قصه‌ی آیندهای که هیئت‌مدیره ساخته، از نگاه کارکنان، گویی درباره‌ی سازمانی کاملاً متفاوت است. می‌توان حدس زد که در چنین وضعیتی کارکنان چقدر برای همراهی با هیئت‌مدیره انگیزه خواهند داشت.
شاید این مثال درباره‌ی سازمانی که مدیران و کارکنانش دو تصویر کاملاً متفاوت و کمابیش متضاد از فرهنگ سازمانی دارند برای برخی خوانندگان عجیب به نظر برسد، ولی با بیست سال تجربه‌ی مشاوره‌ی سازمانی، باید بگویم که واقعیت دارد. یکی از دلایلش این است که بسیاری از مدیران گمان می‌کنند به محض اینکه فرهنگ سازمانی متفاوتی را تصور و تعریف کنند، این فرهنگ در عمل بر سازمان حاکم خواهد شد. البته اگر با آن‌ها به گفت‌وگو بنشینید، می‌پذیرند که کمی زمان می‌برد تا فرهنگ جدید جا بیفتد اما به هر حال، بیشترشان رویکردی بسیار عقلانی به تغییر دارند: اگر کارکنان بفهمند هیئت‌مدیره چه می‌خواهد، بی‌درنگ در همان جهت عمل می‌کنند. آن‌ها نمی‌دانند که فقط بخش کوچکی از فرهنگ سازمانیْ عقلانی است و بخش بزرگ‌ترش از عواطف و تجربه‌های حین کارِ کارکنان تأثیر می‌پذیرد. به همین دلیل، بسیار پیش می‌آید که هیئت‌مدیره فکر کند فرهنگ جدید در سازمان جا افتاده، در حالی که کارکنان هنوز با فرهنگ سازمانی بسیار متفاوتی سروکار دارند.
کشف سویهی پنهان هویت سازمانی
اگر بخشی از هویت سازمانی وجود دارد که هیچ‌کس آن را نمی‌شناسد، پس چگونه به شناخت آن نزدیک شویم؟ قصه‌ها این‌جا به کمک‌مان می‌آیند. هویت کنونی سازمان همیشه محصول گذشته‌ی آن است، درست مثل هویت افراد. ما خود و سازمان‌مان را در پرتوی تجربه‌های گذشته می‌بینیم. برای مثال، اگر مدیران چند بار، بی‌توجه به تلاش کارکنان، پروژه‌ای را که آن‌ها مشتاقانه برایش زحمت کشیده‌اند لغو کنند، کارکنان عمیقاً به این باور می‌رسند که «در سازمان ما پروژه‌ها هرگز به جایی نمی‌رسند». حال اگر مدیریتْ پروژه‌ی تازه‌ای را شروع کند، کارکنان انگیزه‌ی چندانی نخواهند داشت چون «می‌دانند» هر کوششی اتلاف وقت است. معمولاً در چنین مواقعی مدیران دلیل این بی‌انگیزگی را نمی‌دانند و بعید نیست درباره‌ی سستی و تنبلی کارکنان نظریه‌پردازی کنند. در سازمانی با این فضای ذهنی، اگر قصهای هم درباره‌ی آینده ساخته شود، کارکنان آن را به چشم پروژه‌ای تازه می‌بینند و باز حتماً حدس می‌زنید که چقدر مشتاق همراهی با آن خواهند بود.
اگر بپذیریم که رخدادها و تجربه‌های گذشته هویت پنهان سازمان را می‌سازند، بهترین راه شناخت این هویتْ شنیدنِ قصه‌هایی است که کارکنان در آن‌ها می‌گویند «چگونه به این‌جایی که هستیم، رسیدیم». بهترین راه برای جمع‌آوری این قصه‌ها مصاحبه‌ی روایی با بیست تا سی نفر از کارکنان و سپس تحلیل مصاحبه‌هاست؛ تحلیلی برای یافتن الگوهای رایج و رخدادهای مشترک نهفته در پس روایت‌های شخصی. با این کار می‌شود سویهی ناشناخته‌ی هویت سازمانی را، با همه‌ی قواعد پنهان، باورها و عناصر مؤثر در انگیزه و عملکرد کارکنانش، توصیف کرد؛ سازمانی که «در ذهن کارکنان است».
اگر تصویر کامل هویت کنونی سازمان، هم تصویر رسمی و هم تصویر پنهان، آشکار شود، پایه‌ای قوی و عزیمت‌‌گاهی مناسب برای ساختن قصه‌ی آینده خواهید داشت؛ عزیمت‌‌گاهی که کارکنان آن را توصیف راستین واقعیت خودشان می‌دانند. بر این پایه است که قصه‌ی (خیالی) آینده‌ی مطلوب سازمان را می‌سازید.
عناصر قصه‌ی آینده
نمی‌خواهم عناصر و فوت‌وفن طراحی قصه‌ی آینده را موشکافی کنم، فقط اجزای اصلی سازنده‌ی قصه‌ی خوب را بر می‌شمارم. همان‌طور که پیش‌تر گفته شد، هر قصهای باید چنین اجزایی داشته باشد:
نقطه‌ی شروع و نقطه‌ی پایانی که دست‌کم یکی از عناصرش با نقطه‌ی شروع متفاوت است.
دست‌کم یک رخداد که تحول را کلید می‌زند.
شخصیتی اصلی که گاه گروه، تیم یا کلیت سازمان است.
کشمکش‌ها یا موانعی که قصه را جذاب می‌کنند.[4]
آخرین جزء برای باورپذیری و اعتبار قصه‌ی آینده مهم است. اگر قصه‌ی آینده‌تان را جوری تعریف کنید که انگار تحقق هدف آسان است و هیچ مانعی وجود ندارد، بیشتر آدم‌ها قصه‌تان را رؤیایی خیال‌پردازانه می‌بینند، نه قصه‌ی واقعی آینده.
قصه‌های آینده: جهان‌های داستانی باز و بسته
بلیک اسنایدر، فیلم‌نامه‌نویس آمریکایی و معلم نویسندگی خلاق، در کتاب گربه را نجات بده! فهرستی از ده گونه‌ی داستانی مطرح کرده و ادعا می‌کند که «تقریباً هر فیلمی که تا به حال ساخته شده، در یکی از گونه‌های این فهرست جای می‌گیرد.»[5] از درستی این ادعا چندان مطمئن نیستم اما معتقدم فهرست گونه‌های داستانی بلیک اسنایدر ابزار مفیدی برای فکر کردن درباره‌ی انواع قصه‌هایی است که معمولاً در سازمان‌ها می‌گوییم. بیایید به چهار نمونه از ا‌‌برپیرنگ‌های اسنایدر نگاه دقیق‌تری بیندازیم.
هیولا در خانه: خط داستانی این ابرپیرنگ بر اساس این کشمکش طرح شده که قهرمان همراه موجودی خطرناک در اتاقی دربسته است. شخصیت اصلی باید برای زنده ماندن بجنگد و اگر شکست بخورد، می‌میرد. در پایان، هیولا شکست می‌خورد (یا نمی‌خورد) و شخصیت اصلی نجات می‌یابد (یا نمی‌یابد). نمونه‌ای از فیلم‌هایی با این خط داستانی، بیگانه (۱۹۷۹) ساخته‌ی ریدلی اسکات است که در آن موجودی فضایی در محیط بسته‌ی سفینه می‌خواهد سرنشینان را بکشد.
گیرافتاده: در این‌گونه قصه‌ها، شخصیت اصلی وارد نهادی می‌شود (مثلاً به ارتش می‌پیوندد، در بیمارستان بستری می‌شود یا در اداره‌ای شروع به کار می‌کند) و باید میان سازگاری با مقررات آن نهاد یا سرپیچی و گریز یکی را انتخاب کند. در پایان، او با توجه به این انتخاب، در نهاد به موفقیت می‌رسد، آن‌جا را ترک می‌کند یا نابود می‌شود. نمونه‌ی این گونه‌ی داستانیْ فیلم دیوانه از قفس پرید (۱۹۷۵) ساخته‌ی میلوش فورمن است که شخصیت اصلی (با بازی جک نیکلسن) در آسایشگاه بیماران روانی بستری می‌شود و علیه مقررات آن‌جا شورش می‌کند.
پشم زرین: شخصیت اصلی از زندگی یا وضعیت خود و شاید خویشاوندان، دوستان و هم‌میهنانش ناراضی است. در نتیجه، نوعی اشتیاق به آینده پیدا می‌کند و به دنبال آرمانی می‌رود. او می‌خواهد این آرمان را واقعی کند و به فرصت‌هایی نو دست یابد. در پایان قصه، شخصیت اصلی به هدفش می‌رسد یا دست‌کم در مسیر رسیدن به آن پیش می‌رود. یکی از فیلم‌هایی که داستانش چنین سیری دارد، در جست‌وجوی خوشبختی (۲۰۰۶) اثر گابریله موچینوست که در آن ویل اسمیت، در نقش فروشنده‌ای بی‌خانمان، برای رسیدن به زندگی بهتر می‌جنگد.
آیین گذار: در این گونه‌ی داستانی، شخصیت اصلی، دانسته یا نادانسته، از زندگی‌اش راضی نیست. سپس اتفاقی می‌افتد که وضعیت را تغییر می‌دهد. ممکن است شخصیت اصلی به اراده‌ی خودش این تغییر را انتخاب کند یا به چنین تغییری وادار شود. همه‌ی فیلم‌هایی که سن بلوغ را تصویر می‌کنند چنین ا‌برپیرنگی دارند، مثل فیلم مزایای گوشه‌گیر بودن (۲۰۱۲) از استیون شباسکی که در آن پسری نوجوان دوستان جدید پیدا می‌کند و متوجه می‌شود در کودکی قربانی آزارهای خاله‌اش شده است.
موقعیت داستانی بسته
بسیاری از سازمان‌ها قصه‌ی آینده‌شان را مطابق دو ابرپیرنگ اول می‌سازند و بازگو می‌کنند، و البته اغلب سراغ ابرپیرنگ هیولا می‌روند. هیولاهای این قصه‌ها جهانی‌سازی و تحولات دیجیتال هستند و سازمان یا باید با آن‌ها بجنگد یا نابود شود. مثالی بسیار مناسب برای چنین قصه‌ی آیندهای چیزی است که جو کایزر، مدیرعامل شرکت زیمنس، در اوت ۲۰۱۸ اعلام کرد. او گفت که شرکتش باید تحولی عظیم را از سر بگذراند تا با روندهای جهانی سازگار شود و در برابر سرمایه‌گذاران تهاجمی، مانند سرمایه‌گذارانی که چند ماه پیش از آن سراغ شرکت بزرگ تیسن‌کروپ رفته بودند، از خود دفاع کند.[6] پس این‌جا دو هیولا داریم: تحولات جهانی و سرمایه‌گذاران تهاجمی. سازمان برای مبارزه با این دو هیولا باید تغییر کند. چنین قصهای از بیرون به سازمان تحمیل می‌شود: هیولا کاری می‌کند و سازمان واکنشی نشان می‌دهد. این نوع قصه‌ها، به معنایی، در محیطی بسته اتفاق می‌افتند. برای قصه‌های هیولا در خانه فقط دو پایان ممکن است: یا هیولا کشته می‌شود یا شخصیت اصلی می‌میرد (یا اگر با قصهای بسیار غم‌انگیز مواجه باشیم، هر دو).
قصه‌های گیرافتاده نیز جهانی بسته دارند. در این قصه‌ها هم، مثل قصه‌های هیولا، مجموعه‌ی پایان‌های ممکن محدود است: سازگاری، گریز یا مرگ. این نوع قصه‌های آینده را اغلب سازمان‌هایی می‌گویند که ظاهراً از هویت و کارشان تصویری کاملاً شفاف دارند. تصویر شفاف داشتنْ مثبت به نظر می‌رسد و البته شاید مثبت هم باشد ولی با خطری نیز همراه است: اینکه همیشه فقط از دیدگاهی آشنا و موفق به جهان نگاه کنیم و چیزهای جدید را نبینیم. احتمالاً نوکیا هم در سال ۲۰۰۷، وقتی اَپل گوشی‌های آیفون را به بازار فرستاد، چنین قصهای درباره‌ی خودش می‌گفت. آن زمان، نوکیا تولیدکننده‌ی برتر تلفن همراه در جهان بود و هر سال گوشی‌های جدیدتر و بهتری عرضه می‌کرد، اما قصهای که به این نوآوری‌ها سمت‌وسو می‌داد درباره‌ی تلفن همراه بود (که حتی دوربین داشت!) نه درباره‌ی ارتباطات و رایانش سیار. نکته‌ی جالب درباره‌ی چنین قصهای این است که نوکیا هم اتفاقاً گوشی هوشمندی در خط تولید داشت: گوشی بزرگ و تاشوی نوکیا کامیونیکیتر با امکان اتصال به اینترنت. در مقایسه با آیفون، کامیونیکیتر موفق نبود، گرچه تقریباً همه‌ی امکانات آیفون را (در آن زمان) داشت. شرکت نوکیا در تبلیغاتش قصه‌ی کامیونیکیتر را در حاشیه‌ی قصه‌ی تلفن همراه گفت در حالی که اپل، همان‌طور که در سخنرانی مشهور استیو جابز برای معرفی آیفون شنیده‌ایم، قصهای کاملاً نو تعریف کرد. البته مسئله فقط بازاریابی نیست؛ فضای ذهنی سازمان و قصه‌ی آینده‌ی ناشی از این فضا هم مطرح است. قصه‌ی آینده‌ی فلان شرکت خودروسازی درباره‌ی تولید ماشین‌های جدید است یا درباره‌ی آینده‌ی حمل‌ونقل؟ قصه‌ی آینده‌ی فلان ناشر درباره‌ی روزنامه‌هاست یا درباره‌ی آینده‌ی اطلاعات و ارتباطات؟
قصه‌ی گیرافتاده مشکل دیگری هم دارد: در سازمانی که چنین قصهای درباره‌ی آینده‌اش می‌گوید، کارکنان نیز درباره‌ی کار روزمره‌شان قصه‌هایی با این ابرپیرنگ تعریف می‌کنند. جمله‌هایی مثل «ما همیشه این‌جوری انجامش می‌دادیم» و «ده سال است که این روش نتیجه داده، چرا تغییرش بدهیم؟» پای ثابت قصه‌هایی‌اند که در راهروهای چنین سازمانی می‌شنوید.
همان‌طور که دیدیم، هیولا در خانه و گیرافتاده قصه‌هایی بسته‌اند که پیرنگ‌شان تعداد پایان‌های ممکن را محدود می‌کند. هر دوی این ابرپیرنگ‌ها می‌خواهند کارکنان را با ابزار ترس به کار وادارند، نه با ارائه‌ی تصویری از آینده‌ی مطلوب. شاید این پیرنگ‌ها، در دوره‌های بحران، مدت کوتاهی مفید باشند، اما قصه‌های مناسبی برای هدایت سازمان به سوی آینده نیستند. البته هیچ سازمانی به‌عمد تصمیم نمی‌گیرد از پیرنگ هیولا در قصه‌ی آینده‌اش استفاده کند ولی بسیاری از سازمان‌ها در قالب همین پیرنگ درباره‌ی آینده‌شان حرف می‌زنند.
موقعیت داستانی باز
همان‌طور که حدس می‌زنید، دو ابرپیرنگ باقی‌مانده‌ی فهرست ما گزینه‌های بهتری برای ساختن قصه‌ی آینده‌‌اند. موقعیتِ داستانیِ پشم زرین و آیین گذارْ باز است و این باز بودن دو معنا دارد: یکی اینکه پایان قصه، برخلاف قصه‌های هیولا و گیرافتاده، از همان ابتدا به دو سه گزینه محدود نیست و دوم اینکه نوع کنش شخصیت‌ها، برخلاف آنچه در قصه‌های هیولا (مبارزه) و گیرافتاده (سازگاری، سرکشی یا مرگ) می‌بینیم، از پیش تعیین نشده است. گرچه شخصیت اصلی پیرنگ پشم زرین هدفی دارد و قصه با عزیمت او به سوی این هدف آغاز می‌شود، این هدف ثابت و بی‌تغییر نیست. شاید شخصیت اصلی هدفی دیگر، هدفی ارزشمندتر، کشف کند یا بفهمد گنجینه‌ی راستینْ درون خودش است و مانند این‌ها. به هر حال، هر چیزی ممکن است. جهان پیرنگِ آیین گذار از جهان پیرنگ پشم زرین هم بازتر است: هدفی در کار نیست، اما اتفاقی می‌افتد که زندگی شخصیت اصلی را تغییر می‌دهد؛ نتیجه کاملاً نامشخص است.
همه‌ی این‌ها درباره‌ی ساختن قصه‌ی آینده‌ی سازمان به ما چه می‌گوید؟ در وهله‌ی اول، قصه‌ی آینده باید تصویری نو از آینده ترسیم کند. این قصه، به جای اینکه مثل استراتژی‌های پیش‌بینی‌محور برای خلق تصویری ثابت از آینده تلاش کند، باید پیرنگی منعطف داشته باشد. شاید هدفی در کار باشد اما این هدف ممکن است در طول قصه تغییر کند. شاید هم هدفی در کار نباشد، ولی با مانعی مواجه شویم که به هر اتفاقی ختم شود. چنین رویکردی باز است؛ نگرشی که با ناشناخته‌ها و نبودِ قطعیت مشکلی ندارد. در این حالت، قصه‌ی آینده متنی نیست که در زمان مشخصی نوشته شود و تا چند سال بعد اعتبار داشته باشد، بلکه فرایندی است که در آن، قصه حین زیستن شکل می‌گیرد و با هر قدم پیش رفتنِ سازمان تغییر می‌کند. به عبارت دیگر، قصه‌ی آینده مأموریتی نیست که به پایان برسد، بلکه فرایندی مستمر است.
[1]. Beckert 2016.
[2]. Prince 1973, 16 ff.
[3]. Crossley 2000, 51.
[4]. Müller and Grimm 2016, 58ff; Titzmann 2013, 120.
[5]. Snyder 2005, 24.
[6] Busse 2018a, b.
منابع:
Beckert, J. (2016). Imagined futures. Fictional expectations and capitalist dynamics. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Busse, C. (2018a). “Radikalkur für Siemens”. Süddeutsche Zeitung, 03.08.2018, 74. Jg., 31. Woche, S. 1.
Busse, C. (2018b). “Ich bin zu alt, um es allen recht zu machen”. Süddeutsche Zeitung, 03.08.2018, 74. Jg., 31. Woche, S. 18.
Crossley, M. L. (2000). Introducing narrative psychology. Self, trauma and the construction of meaning. Buckingham, PA: Open University Press.
Müller, M., & Grimm, P. (2016). Narrative Medienforschung. Einführung in Methodik und Anwendung. Konstanz: UVK.
Prince, G. (1973). A grammar of stories. An introduction. Paris: Mouton.
Snyder, B. (2005). Save the cat! The last book on screenwriting that you’ll ever need. Chelsea, MI: Sheridan Books.
Titzmann, M. (2013). “Narrative Strukturen in semiotischen Äußerungen”. In H. Krah & M. Titzmann (Eds.), Medien und Kommunikation. Eine interdisziplinäre Einführung (3rd ed.). Passau: Stutz.
نویسنده: میشائیل مولر
مترجم: پرهام طباطبایی
منبع: برگرفته از کتاب روزی روزگاری سازمانی. برای خرید این کتاب، روی عنوان آن کلیک کنید.