درباره‌ی اهمیت قصه‌گویی در سازمان‌ها بسیار گفته‌اند و نوشته‌اند. اما برای بهره‌گیریِ مؤثر از قصه‌ها باید هم شیوه‌ی درست شنیدن‌شان را بیاموزیم و هم درک کنیم که ساختارهای روایی در کانون فرایندهای سازمانی جای گرفته‌اند. چنین رویکردی سازمان را واقعاً به سازمان روایی تبدیل میکند و افق‌های تازه‌ای پیش چشم سازمان می‌گذارد. این مطلب بی‌کاغذ اطراف، که تفاوت سازمان روایی با سازمان‌های دیگر را شرح می‌دهد، گزیده‌ای است از مقدمه‌ی کتابی با عنوان سازمان روایی که نشر اطراف ترجمه و انتشارش را در برنامه‌ی کاری خود دارد.
وقتی می‌خواستم بگویم چه چیزی مشکل‌ساز شده است یا چه راه‌هایی را برای حل مشکل امتحان کرده‌ایم، وسط حرفم می‌پرید و می‌گفت «توی سه جمله بگو» و من فقط می‌توانستم تکرار کنم مشکل چه چیزی است. او هم که دیگر نمی‌دانست چه بگوید، فقط می‌گفت مشکل را سریع حل کنید.
به نظر آشنا می‌آید؟ این، تقریباً کلمه‌به‌کلمه، داستانی است که یکی از کارمندان شرکتی بزرگ در یک مصاحبه نقل کرده است. نظرتان درباره‌ی این یکی چیست؟
یک روز، مدیر بخش تصمیم گرفت که در جلسات گروهی‌مان فقط داستان‌های مربوط به موفقیت‌ها را بگوییم. احتمالاً به‌تازگی یکی از کتاب‌های زرد روان‌شناسی موفقیت را خوانده بود و با خودش گفته بود «مشکل بس است!». اولش همه هیجان زده بودند، ولی بعد از چند هفته، دیگر کسی داستانی نمی‌گفت. به نظر می‌رسید آن‌قدر‌ها هم موفق نبودیم.
و مثالی دیگر:
وقتی هنوز خط تولید راه‌اندازی نشده بود، مدیر بخش و مهندس ارشد پیش ما آمدند و مجبور شدیم تمام فرایند را، قدم‌به‌قدم، برایشان توضیح دهیم و به تمام سؤال‌های مدیر بخش پاسخ دهیم: این یکی چه میکند؟ آن یکی چه مشکلی دارد؟ علت مشکل چیست؟ و مانند این‌ها. مهندس ارشد دائم می‌خواست پاسخ بدهد ولی مدیر هر دفعه جلوی او را می‌گرفت و می‌گفت «بگذار خودشان توضیح دهند». ماجرا یک ساعت تمام ادامه داشت تا این‌که مهندس از کوره در رفت و پرسید «می‌شود لطفاً دقیق‌تر بگویید؟». بعداً متوجه شدیم مشکل دقیقاً همین‌جا بود. جایی در خط تولید، سوئیچ اشتباهی بود که ما از آن خبر نداشتیم. ولی مهندس ارشد به محض این‌که حرف‌های ما را شنید، متوجهش شد. بدون او، ما هرگز نمی‌توانستیم مسئله را حل کنیم.
بین واقعیت و قصه
سه داستان متفاوت درباره‌ی نحوه‌ی برخورد شرکت‌های مختلف با داستان‌ها.
در مثال اول، نه قصه‌ای گفته می‌شود و نه قصه‌ای شنیده می‌شود. رهبری فقط مبتنی بر واقعیت‌ها است؛ سبکی که در حیطه‌ی مهندسی رایج است. حرف بادِ هوا است، یا حداقل این‌طور می‌گویند. فضایی برای قصه گفتن نیست و کسی هم میلی به قصه شنیدن ندارد. در هر حال، شرکتی این چنین، خطر احمق ماندن را می‌پذیرد.
در مثال دوم، جایی برای داستان هست، ولی، حد و مرزی نیز هست: فقط داستان موفقیت‌ها مجاز است. وقتی عبارت «قصه‌گویی» به شرکت‌های تازه راه پیدا میکند، این بدفهمی زیاد پیش می‌آید. معمولاً به‌اشتباه فکر می‌کنند قصه‌گویی فرصتی برای خودستایی است؛ در تبلیغات، ارتباطات داخلی، انگیزش کارکنان، ارائه‌ها، یا گفتگو با نیروی انسانی. گاهی این سبک از قصه‌گویی مدتی منجر به نتایج مثبت می‌شود، ولی معمولاً این اثر ماندگار نیست. آخر چه کسی شرکتی را می‌پسندد که درآن همه فقط از این‌که چقدر فوق‌العاده‌اند حرف می‌زنند؟
مثال سوم قصه‌گویی را به تصویر می‌کشد. این‌جا کارمندان تشویق می‌شوند تا وقتی با مدیرشان صحبت می‌کنند، وارد جزئیات شوند. داستان کامل نقل می‌شود و کامل شنیده می‌شود؛ تشخیص ناپخته‌ی «متخصص» کنار گذاشته می‌شود و همین در نهایت به نتیجه می‌رسد. در نگاه اول، شاید این فرایند کند و حتی خسته‌کننده به نظر برسد، زیرا به هر حال مدیر بخش باید وقت نسبتاً زیادی صرف کند تا قصه‌ی کارکنانش را تا انتها بشنود. در بیشتر شرکت‌ها، زمان سرمایه‌ی اصلی است، همه‌چیز سریع اتفاق می‌افتد و باید در اسرع وقت راهکارها پیدا شوند. اما گاهی هم بعداً معلوم می‌شود که این راه‌حل‌های سریع هزینه‌ساز بوده‌اند. تغییرات زمانبر و متعددی در آینده ضروری خواهند شد که همه‌ی زمان صرفه‌جویی‌شده را بر باد خواهد داد.
می‌توان ادعا کرد که اگر از همان آغاز ماجرا با همان کسانی که قرار بود عملیات ساخت فرودگاه برلین را انجام بدهند مشورت می‌شد، پروژه‌ی ساخت این فرودگاه، که به طور جان‌فرسایی طولانی شده و در زمان نوشتن این متن هنوز تکمیل نشده است، بسیار ساده‌تر و روان‌تر پیش می‌رفت. در عوض، تمام تصمیم‌گیری‌ها به مدیرانی سپرده شد که از ساخت‌وساز سررشته نداشتند و در نهایت هم چاره‌ای نبود جز این‌که همه‌ی برنامه‌هایشان را کنار بگذارند و کار را دوباره و چند‌باره انجام دهند. ممکن است کمی تکبرآمیز به نظر برسد، ولی بر اساس تجربه‌ی بیست‌وچندساله‌ی ما در سازمان‌ها، این فرضیه بیشتر و بیشتر محتمل به نظر می‌رسد. ما با موارد بسیاری مواجه شده‌ایم که همه‌چیز (علی‌رغم پول فراوانی که هزینه شده) از بد به بدتر تبدیل شده، چون کسی نمی‌توانسته یا تمایل نداشته روایت‌های شخصی‌اش را در مورد کاری که انجام می‌دهد، فرایندهای مرتبطی که می‌گذراند یا پیش‌زمینه‌های حیاتی‌اش به اشتراک بگذارد.
مثالی از شرکتی ساختمانی که سال‌ها پیش به عنوان مشاور با آن‌ها همکاری داشتیم، بحث را روشن‌تر میکند. این شرکت به‌تازگی در بعضی از محصولاتش آلومینیوم را جایگزین فولاد کرده بود. ولی این گذار موجب مشکلات فنی متعددی می‌شد، زیرا در آن زمان، هنوز فناوری جوش آلومینیوم به اندازه‌ی فرایندهای موجود برای فولاد پیشرفت نکرده بود. بازگشت به استفاده از فولاد به مذاق مدیریت خوش نمی‌آمد، درحالی که کارگران و جوشکاران به‌سرعت فهمیدند با آلومینیوم هرگز نخواهند توانست به کیفیتی قابل‌رقابت با کارهای قبلی خودشان با فولاد برسند. حتی وقتی قصه‌های جوشکاران را برای مدیران مجموعه بیان کردیم، ترجیح دادند این حرف‌ها را نشنیده بگیرند. چند ماه بعد، معلوم شد نگرانی‌ها بی‌دلیل نبوده‌اند. خبر فاجعه‌ی فنی محصولات جدید شرکت در روزنامه‌ها بازتاب پیدا کرد. ولی اگر آن‌ها به حرف‌های جوشکاران گوش داده بودند…
با این حال، مثال‌های متعددی وجود دارد که صرف تبادل قصه‌ها به یافتن پاسخ‌هایی خارقالعاده منجر شده است. به قول یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردیم، «انگار قصه‌ها پرده‌ای نامرئی را از جلوی چشمم کنار زدند.» این جمله را در جریان یکی از دوره‌های خاص آموزش شغلی، یا همان کارگاه قصه‌گویی، شنیدیم. در این کارگاه، کارکنان آزادانه درباره‌ی تجربه‌های روزانه‌شان صحبت می‌کردند. هر چه قصه‌های بیشتری به اشتراک گذاشته می‌شد، بیشتر مشخص می‌شد که بسیاری از مشتریان شرکت بیشتر به خدمات مشاوره‌ای و مربی‌گری تمایل داشتند تا به آموزش‌های سنتی‌تر. این مسئله برای مدیر ــ‌همان مدیری که جمله‌ی بالا را از او نقل کردیم‌ــ خبر جدیدی بود. استراتژی رسمی شرکت در آن زمان فقط شامل آموزش می‌شد. بر اساس تجربه‌های بازگوشده‌ی کارکنان حاضر، شرکت استراتژی جدیدی طراحی کرد، محصولات جدیدی معرفی کرد و حتی نام خودش را تغییر داد.
سازمان روایی
البته که این حرف‌ها ادعاهایی بزرگ‌اند و همین الان هم احتمالاً بعضی از خواننده‌ها پشت چشم نازک کرده‌اند و می‌گویند «وای، این هم یکی دیگر از همان کتاب‌های مدیریتی است که وعده‌ی راه‌حلی جامع برای همه مشکلات را می‌دهد.» اما مقصود ما اصلاً چنین چیزی نیست.
قرار نیست با اندکی قصه‌گوییِ این‌جا و آن‌جا ناگهان همه‌چیز بهتر شود، به‌خصوص اگر این مسئولیت، بعد از حساب‌وکتابی نصفه‌نیمه، به واحد ارتباطات واگذار شده باشد. تبدیل شدن به سازمان روایی نیازمندِ تلاش جدی و تغییر اساسی نگرش است. لازم است بفهمیم و بپذیریم که سازمان‌ها و شرکت‌ها، سیستم‌هایی روایی‌اند، چون قصه‌ها به ساختارهای بنیادین و فرایندهایشان شکل می‌دهند.
همیشه همین‌گونه بوده، ولی ظاهراً مدت‌ها کسی توجهی به آن نکرده است. حتی امروزه نیز اقتصاد و زیرشاخه‌های متنوعش طرحواره‌های آشنای ورودی‌ـ‌خروجی را ترجیح می‌دهند. با این حال، این مدل‌های ساده‌‌انگار از عهده‌ی توضیح سازوکارهای درونی سازمان‌های پیچیده و به طور فزاینده چابکِ جوامع چندلایه، جهانی‌شده و بیش از پیش دیجیتالی‌شده برنمی‌آیند. بیش از 25 سال پیش، محققان، نظریه‌پردازان و دست‌اندرکارانِ حوزه‌های بسیار متفاوتی کم‌کم اهمیت داستان‌ها برای افراد و جامعه، به طور کلی، و سازمان‌ها، به طور خاص، را دوباره کشف کردند. این موضوع به ظهور روان‌شناسی روایی منجر شد که اهمیت داستان‌ها را در شکل‌گیری هویت و تصور افراد از خودشان آشکار کرد. در همین حال، محققان مغز هم قسمتی از مغز را کشف کردند که به طور کامل به حفظ داستان‌ها اختصاص دارد: به‌اصطلاح حافظه‌ی اپیزودیک یا رویدادی. دانشمندان علوم اجتماعی و مورخان نیز نشان داده‌اند توانایی انسان در خلق و به اشتراک گذاشتن داستان‌ها است که به جوامع امکان می‌دهد تا فراتر از مرزهای قبیله‌ها رشد کنند؛ چیزی که امروزه به‌وضوح در اسطوره‌ها و مذاهب مشهود است. این‌ها و مثال‌های بسیار دیگر ناگزیر به این درک انجامیدند که بازارها و سازمان‌ها نیز در همه‌ی سطوح‌شان مملو از قصه‌اند. و بالاخره، به نظر می‌رسد اقتصاد هم کم‌کم متوجه این موضوع شده است! به عنوان مثال، رابرت شیلر که در سال 2013 جایزه‌ی نوبل اقتصاد را دریافت کرد، سال 2019 کتابی با عنوان اقتصاد روایی منتشر کرد.
اواخر دهه‌ی 1990، زمانی که برای اولین بار به‌کارگیری قصه در سازمان‌ها را شروع کردیم، واکنش‌ها در بهترین حالت تردیدآمیز بودند: چرا ما این‌جا به قصه نیاز داریم؟ اما حالا دیگر همه‌چیز عوض شده است. امروزه اکثر شرکت‌ها مشتاق‌اند درباره‌ی نحوه‌ی کار با داستان‌ها بیشتر بیاموزند، اگرچه بسیاری هنوز آن‌ها را، در درجه‌ی اول، ابزار بازاریابی تلقی می‌کنند. با این همه، چنین تغییری گامی مهم در مسیر درست است.
برای پیش رفتن در این مسیر، به برداشتی کاملاً متفاوت درباره‌ی آنچه سازمان را به حرکت در می‌آورد یا این‌که سازمان دقیقاً چیست، نیاز داریم. وقتی سازمان را به سامانه‌ای کارکردی تقلیل می‌دهیم که شبیه ماشین‌ها توسط فرایندهای هم‌پیوسته اداره می‌شود، از منظری بسیار سنتی به آن نگاه می‌کنیم. اما وقتی متوجه شویم قصه و روایت چقدر برای عملیات سازمانی حیاتی است، دیدگاه‌مان رفته‌رفته تغییر میکند. و چنین تغییری مهم است؛ تغییری شاید شبیه آنچه کریستف کلمب را قادر کرد از اروپا به قاره‌ی آمریکا سفر کند. از منظری که زمین را مسطح می‌داند، چنین سفری قطعاً تلاشی بیهوده و حتی احمقانه بوده است. هر چه باشد، هند که مقصد نهایی است در شرق اروپا قرار دارد نه در غرب. با این حال، وقتی این دیدگاه از اساس تغییر کرد و زمین را کره در نظر گرفتند، ناگهان سفر به غرب برای رسیدن به شرق بسیار منطقی شد. البته ما می‌دانیم که کلمب در نهایت به هند نرسید. این حق اکتشاف برای ماژلان در سال 1519 محفوظ است. با این حال، کلمب به قاره‌ای رسید که در آن زمان برای اروپایی‌ها کاملاً ناشناخته بود.
نکته‌ی کلیدی همین است: با تغییر دیدگاه، ناگهان چیزهایی کاملاً نو در فکرمان می‌گنجند و ممکن می‌شوند. تبدیل صفحه‌ی تخت به کره سفرهای قبلاً ناممکن را ممکن میکند. به همین ترتیب، وقتی سازمان را سازمان روایی در نظر می‌گیریم، تغییرات جدید امکان‌پذیر می‌شوند؛ تغییراتی که سازمان را چابک‌تر و آینده‌گراتر می‌کنند.
به سوی سازمان روایی
حال به سه مثال ابتدای بحث برگردیم. این‌جا، دیدگاه روایی به ما امکان می‌دهد چند نوع سازمان را از هم تفکیک کنیم:
- سازمان سنتی مبتنی بر داده‌های محسوس: در این سازمان، زمان یا توجهی صرف داستان‌ها نمی‌شود. در فرهنگ «رسمیِ» ساخته‌ی مدیریت این سازمان، قصه‌ها جایی ندارند. البته کارکنان ممکن است همچنان داستان‌هایی با یکدیگر رد و بدل کنند، اما مافوق‌ها این داستان‌ها را نادیده می‌گیرند یا حتی از وجودشان باخبر نیستند.
- سازمان قصه‌گو: در این سازمان، داستان‌ها فعالانه در ارتباطات یا برای انگیزش کارکنان استفاده می‌شوند. قصه‌گویی در چنین سازمانی جایی پیدا کرده است.
- سازمان قصه‌شنو: چنین سازمانی یک گام فراتر می‌رود. داستان‌ها دیگر نه تنها گفته می‌شوند، بلکه شنوندگانی پذیرا دارند. محتوای داستان برای شناسایی مشکلات درون سازمان و جست‌وجوی پویای راه‌حل‌ها به کار می‌رود.
- سازمان روایی: ما هنوز در دنیای واقعی با نمونه‌ی کاملی از سازمان روایی مواجه نشده‌ایم. با این حال، برخی از به‌تدریج به سازمان روایی نزدیک‌تر شده‌اند. در سازمان روایی، هم مدیران و هم کارکنان به طور کامل درک می‌کنند که ساختارهای روایی، یعنی الگوهایی اساسی که همه‌ی داستان‌ها را می‌سازند، تقریباً در مرکز همه‌ی فرایندهای معنادار قرار دارند.
نویسنده: کریستین ارلاخ و میشائیل مولر
مترجم: حمیدرضا هادیان
منبع: این مطلب بی‌کاغذ اطراف گزیده‌ای است از مقدمه‌ی کتاب Narrative Organizations: Making Companies Future Proof by Working With Stories که نشر اطراف ترجمه و انتشارش را در دستور کار دارد.