سازمان پدیده‌ای قابل تحویل به نظام سادۀ علت و معلول نیست و نمی‌توان آن را صرفاً از طریق مطالعۀ اجزا به عنوان بخش‌های منفرد تشریح کرد. به عبارت بهتر، مطالعۀ سازمان‌ها با تمرکز بر اجزا ساده‌انگارانه است. گویی وضعیت سازمان فقط در یک لحظۀ خاص مورد توجه قرار گرفته و تصویر آن در یک برش زمانی مشخص مورد نظر بوده. به این ترتیب تصویر کلی شامل اجزا و روابط بین اجزا در یک لحظۀ خاص و نشانگر وضع موجود خواهد بود. اما به باور مارگارت ویتلی مطالعۀ سازمان منوط به مطالعۀ همزمان سه‌گانۀ اجزا، روابط متقابل و هدف (کارکرد) است و در این میان کلید شناختِ سازمان، شناخت «رابطه‌ها» و «میدان‌ها» است. یعنی هیچ جزئی به طور مستقل وجود ندارد و نمی‌توان آن را بدون درک روابطش با سایر اجزا شناخت.
گرچه تولد علم مدرن پزشکی را قرن نوزدهم دانسته‌اند اما تلاش بشر برای درمان بیماری‌ها و تداوم بقایش از دوران پیش از باستان آغاز شده است. علیرغم پیشرفت‌های حیرت‌آوری که در زمینۀ شناخت بدن انسان، تشخیص بیماری‌ها و شیوۀ درمان آن صورت گرفته است، همچنان روزانه بخشی از مردم کرۀ زمین در اثر بیماری‌های لاعلاج جهان را ترک میکنند. سازمان‌ها نیز هر روز با عارضه‌های زیادی دست‌وپنجه نرم میکنند؛
ناکارآمدی، کم‌کاری و بازدهی پایین، نارضایتی نسبی کارکنان از محیط و فرهنگ سازمانی ،گردش بالای کارکنان، افزایش رشوه‌گیری و خیانت به منافع سازمان‌ها، نبود مشارکت‌های سازمانی، کمبود صداقت و افزایش خودهای ریاکار و نقاب‌دار، روحیۀ ریاکاری و مجیزگویی ارباب قدرت،کاهش شدید عزت‌طلبی، بی‌انگیزگی کارکنان، نبود مکانیزم‌های یادگیری و انباشت دانش و رشد منحنی تجربه، رفتارهای متضاد با کرامت انسانی و….
پیچیدگی از مشخصات عصر حاضر است. متخصصان در هر رشته‌ای به دنبال حل پیچیدگی هستند. هر چند این تلاش‌ها بی‌ثمر نبوده‌اند اما واقعیت این است که علم سازمان و مدیریت برای بسیاری از این عارضه‌ها، راه حلی ندارد و در اثر این نبود راه حل، سازمان‌ها را به نیستی می‌کشاند. از آن‌جا که برای متخصصان هر رشته‌ای اعتراف به ناتوانی در کارکرد سخت است، مشاوران مدیریت نیز تلاش میکنند تا به‌نتیجه‌نرسیدن طرح‌های درمانی خود را برای حل عارضه‌های سازمانی فرافکنی کنند:
«کارکنان بلوغ کافی را نداشتند»، «مدیران از پروژه حمایت نکردند»، «به اندازۀ کافی منابع مالی اختصاص داده نشد»، «زمان کافی نبود» و…
پی نبردن به ریشه‌های بسیاری از عارضه‌های سازمانی و مزمن شدن آن، به شیوۀ شناخت سازمان برمی‌گردد. این‌که واقعیت سازمان چیست و چطور می‌توان آن را شناخت، پرسشی است که در این یادداشت به آن پرداخته می‌شود. اهمیت این پرسش در این است که این جهت‌گیری شناختی، شیوۀ مواجهه با مسئله‌های سازمانی را تعیین میکند.
علم مدرن و سازمان‌ها
«چنانچه بخواهیم فرضیه‌ای را جزو معرفت علمی محسوب کنیم باید “ابطال‌پذیر” باشد.» (کارل پوپر)
انسان‌ها براساس آموز‌ه‌ها و مهارت‌های خود، جهان را تفسیر میکنند و این تفسیرهایشان را می‌پرستند و حاضر نیستند قضاوت‌هایشان را دور بریزند. در حالی که شرط لازم «فراگیری» دور ریختن عادات رفتاری است که در اثر آموزه‌های قبلی ایجادشده است.
برای توسعۀ علم مدیریت «فراگیری» امری ناگزیر است و برای فراگیری ضرورت دارد که به عنوان مشاوران مدیریت جسارت و شجاعت چشم‌پوشی از اکثر دانسته‌های خود را داشته باشیم. در مواجهه با مسئله‌های سازمانی، کاشفان مسئولیت‌پذیری باشیم، تفسیرهای قبلی‌مان را رها کنیم و صادقانه قضاوت کنیم که چه چیزی کار میکند و چه چیزی کار نمی‌کند. باید تلاش کنیم تا دچار «عمل‌زدگی» به معنی اشتیاق در استفاده از الگوهای تکرای در حل مسئله‌های سازمانی و جستجوی نسخه‌ای شفابخش نباشیم. باید یادبگیریم که «سازمان» را دوباره ببینیم. به قول اینشتین «هیچ مشکلی با همان سطح از آگاهی که آن را به وجود آورده، قابل حل نیست.»
مارگارت ویتلی در کتاب اثرگذار مدیریت و علم جدید توجه ما را به شیوۀ جدیدی از شناخت سازمانی جلب میکند. او معتقد است ما سازمان‌ها را متأثر از علم فیزیک نیوتنیِ قرن هفدهمی درک می‌کنیم؛ یعنی مبتنی بر تصورات نیوتن از جهان هستی. فیزیک نیوتنی موجب می‌شود که ما سازمان‌ها را پدیده‌هایی پیش‌بینی‌پذیر، مجموعه‌ای از اجزای عینی و مادی بدانیم. این امر باعث می‌شود که تفکر غالب، «تفکر تحلیلی» باشد و تمامی تلاش «مدیریت» در سازمان به مثابۀ آزمایشگاهی نیوتنی، متمرکز بر تقسیم سازمان به اجزای جدا از هم و جست‌وجوی مداوم برای اتخاذ روش‌های بهتر به منظور اعمال نیرو به افراد، پیش‌بینی و کنترل باشد. گویی افراد سازمان‌ها اجسامی هستند که با اِعمال نیرو تغییر میکنند!
ویتلی از علم جدید وام می‌گیرد. جایی که به جای اجزا به «کُل» توجه می‌شود و «ارتباطات» میان شبکه‌ها مورد توجه هستند. جایی که «فضا» از اجزای اصلی جهان هستی است. فضا بیشتر از هرچیز دیگری وجود دارد. فضایی که مملو از «میدان‌های نامریی» است:
«جهان مانند رشته‌های پیچیده‌ای از وقایع است که در آن انواع گوناگون ارتباطات یا تغییر میکنند یا درهم می‌روند و یا ترکیب می‌شوند تا بدین وسیله پارچه‌ای به عنوان «کل» بافته شود. این ارتباطات نامرئی میان چیزهایی که قبلاً از یکدیگر جدا تصور می‌شدند اجزای بنیادین همۀ آفرینش‌اند.» (هایزنبرگ)
بر این اساس از نظر ویتلی سازمان پدیده‌ای قابل تحویل به نظام سادۀ علت و معلول نیست و نمی‌توان آن را صرفاً از طریق مطالعۀ اجزا به عنوان بخش‌های منفرد تشریح کرد. او مطالعۀ سازمان‌ها را بر اساس تمرکز بر اجزا به عنوان محور تحلیل ساده‌انگارانه می‌داند. گویی وضعیت سازمان در یک لحظۀ خاص مورد توجه قرار گرفته است و تصویر آن در یک برش زمانی مشخص مورد نظر است. به این ترتیب تصویر کلی شامل اجزا و روابط بین اجزا در یک لحظۀ خاص و نشانگر وضع موجود خواهد بود. به باور مارگارت ویتلی مطالعۀ سازمان منوط است به مطالعۀ همزمان سه‌گانۀ اجزا، روابط متقابل و هدف (کارکرد) و در این میان کلید شناختِ سازمانی، شناخت «رابطه‌ها» و «میدان‌ها» است. هیچ جزئی به طور مستقل وجود ندارد و نمی‌توان آن را بدون درک روابطش با سایر اجزا شناخت.
نظام جبران خدمات؛ اهرمی برای تحرک کارکنان سازمان‌ها؟
مطابق فیزیک نیوتنی، نیرو حاصل برهم‌کنش یا اثر متقابل دو جسم بر همدیگر است. نگرش نیوتنی به سازمان موجب شده است که سازمان برحسب وظایف،کارکردها، محدودۀ کنترل و سلسله‌مراتب تعریف شود و مدیریت سازمان با «نظام جبران خدمات» که اغلب شامل ابزارهایی مادی‌ست، به افراد نیرو اعمال کُند تا آن‌ها را در جهتی که خودش می‌خواهد به حرکت وادارد. از این رو است که واژۀ «اهرم» در سازمان پرکاربرد است. تفکر نیوتنی موجب شده است تا مدیران احساس تنهایی طاقت‌فرسایی برای ایجاد تغییر در سازمان داشته باشند. فکر این‌که انرژی (زمان و هزینۀ) عظیمی باید صرف شود تا بتوان افراد را حرکت داد و تغییری در سازمان ایجاد کرد. این تفکر خود یکی از موانع ذهنی مهم برای ایجاد تغییر در سازمان است.
واژۀ «انگیزش» که هدف نظام‌های جبران خدمات است ترجمۀ motivate است که در فرهنگ لغت به معنای «آماده کردن (کسی) برای انجام کاری» آمده است. افراد در سازمان‌ها مانند اسب چوبی سکه‌ای در نظر گرفته شده‌اند که با وارد کردن سکه تکان می‌خورند و با اتمام اعتبار سکه از حرکت بازمی‌ایستند.
همین تفکر نیوتنی است که باعث می‌شود در نظام جبران خدمات صرفاً به ابزارهای مادی توجه شود و سایر انگیزاننده‌های غیرمادی شعاری بیش نباشند.
پرسشی که همواره از سوی مدیران سازمان‌ها مطرح می‌شود این است که علیرغم تمام تمهیداتی که در قالب نظام جبران خدمات دیده می‌شود، چرا کارکنان کم‌کاری میکنند؟ چرا به میزانی که لازم است همکاری و مشارکت صورت نمی‌گیرد؟ چرا کارکنان سازمان را ترک میکنند؟ و… تمامی راه حل‌هایی که به ذهن خودشان و سایر مشاوران دلسوز منابع انسانی می‌رسد نیز افزایش «انگیزه‌‌ها» از طریق اهرم‌های نظام جبران خدمات است.
میدان‌های سازمانی؛ بدیلی برای دیدن سازمان به شیوه‌ای دیگر
اگر در شناخت سازمان‌ها به دریافت تصویر کلی شامل اجزا و روابط بین اجزا در یک لحظۀ خاص بسنده نکنیم و سراغ شناخت هدف و کارکرد به معنای «شیوۀ تحول عناصر و روابط در مسیر زمان که به برآورده ساختن هدفی یا حل مسئله‌ای منجر می‌شود»، توجه کنیم، این شیوۀ شناخت دستاوردهایی برای ما خواهد داشت. البته کسب شناخت به این شیوه پیچیده است چرا که وظیفه و هدف یک سیستم ضرورتاً چیزی نیست که یک نفر مشخص کرده باشد یا چیزی که ظاهراً در مورد آن توافق حاصل شده است یا آن چیزی که نوشته شده است یا به صورت ضمنی بیان شده؛ بلکه هدف آن چیزی خواهد بود که در عمل وجود دارد، که خواستۀ هیچ‌کسی نبوده است. سازوکاری برای طرح و حل مسئله در طی زمان.
مارگارت ویتلی از فیزیک مدرن برای توضیح این امر وام گرفته است. فیزیک مدرن قائل به انواع میدان‌های نیرو است. نیروی گرانش، نیروی الکترومغناطیس، نیروی هسته‌ای. هیچ‌کدام از این نیروها مرئی نیستند. کافی‌ست شما در میدان این نیروها واقع شوید تا تحت تأثیر اثرات آن‌ها قرار بگیرید. میدان قابل مشاهده نیست اما با مشاهدۀ رفتار، تاثیر میدان قابل مشاهده است. این میدان‌ها هستند که صورت‌بخش رفتارند. چنان‌که نیوتن «نیروی گرانش» را ندید اما با مشاهدۀ افتادن سیب متوجه وجودِ میدان گرانش شد.
با مفهوم «میدان» می‌توان رفتار افرادی در سازمان را که بدون چشم‌داشت مادی دست به نوآوری می‌زنند و ارزش خلق میکنند توضیح داد. یا این‌که چگونه برخی افراد بدون اعمال زور مستقیم از طرف مدیر هم خودشان تغییر میکنند و هم سازمان را تغییر می‌دهند. براساس چنین رفتارهایی می‌توان به میدان‌های نیروی سازمانی پی برد.
«قابلیت معنابخشیِ رسالت یک سازمان» قطعاً یک میدان مهم است. «آرمان» (شفافیت سازمانی در مورد هدف و جهت)، «فرهنگ سازمانی»، «ارزش‌های سازمانی»، «سرمایۀ اجتماعی و اعتماد» و «هویت جمعی» نیز از میدان‌های مهم در یک سازمان هستند. این میدان‌ها، خصلت‌های فردی و جمعی افراد را شکل می‌دهند و همۀ رفتارهای سازمان متأثر از این میدان‌ها هستند. این مفاهیم توصیف‌کنندۀ «کیفیت زندگی یک سازمان» است و سازمان را از طریق این میدان‌ها می‌توان شناخت.
شناخت انواع «رابطه‌ها» نیز می‌تواند وضعیت سازمان را به تصویر بکشد:
رابطۀ فرد با خروجی خدمتش، رابطۀ فرد با سازمانش، رابطۀ فرد با سایر همکارانش، رابطۀ فرد با مشتریان، رابطۀ فرد با ذی‌نفعان، رابطۀ فرد با خودش و…
آیا افراد می‌دانند چطور باید با هم صحبت کنند و به یکدیگر گوش دهند؟ و چگونه به‌خوبی با اعضای دارای سلیقه‌های گوناگون کار کنند؟ آیا افراد به‌راحتی در مجموعه به یکدیگر دسترسی دارند؟ آیا آن‌ها با اطلاعات باز، مورد اعتماد یکدیگر قرار می‌گیرند؟ ایا ارزش‌های سازمانی آن را به هم نزدیک یا از هم جدا کرده است؟ آیا حقیقتاً همکاری، محترم شمرده می‌شود؟ آیا افراد می‌توانند با هم صادقانه صحبت کنند؟ چه میزان کار افراد بر اساس تحقق بخشیدن به استعدادشان است و چه میزان هویت بخش است؟
میدان‌های نامرئی که در سراسر سازمان وجود دارند موجب می‌شود تا افراد کنش خود را متناسب با پیام‌هایی که دریافت میکنند و معنایی که بر اساس تشخیص خود به آن می‌دهند، تنظیم کنند. هنگامی که فضای سازمانی پر است از رفتارهای متناقض با گفتار، هنگامی که فقط تضادها در سازمان جاری است، این عدم هماهنگی نامرئی به صورت رفتارهای مزاحم افراد هویدا می‌شود. چون هیچ توافقی وجود ندارد لذا جدال بیشتر، رقابت‌های بیشتر و بازی‌های قدرت بیشتری وجود دارد. در این شرایط سازمان دائماً تغییر جهت می‌دهد و قادر نیست راه خود را پیدا کند. درست عکسِ آن، جایی که آرمان در سراسر سازمان به صورت یک تجلی حیاتی درآمده است شاهد رفتارهایی همسو و هم‌جهت خواهیم بود.
نویسنده: زهرا محمدبیگی (تیم بهبود و توسعۀ سازمانی هوده)
♦ پیشنهاد می‌کنیم مطالب «اسطوره‌هایی که نابرابری‌‌های سازمانی را توجیه میکنند!» و «مسئلۀ صورت‌بندیِ مسئله» را هم مطالعه کنید.