«روایت جدیدی لازم داریم». این ترجیع‌بندی است که این روزها در اتاق مدیران ارشد شنیده می‌شود. دیگر کافی نیست که گفته شود «ما فلان محصول را می‌سازیم». همه چیز، از رقابت و قانون‌گذاری و فناوری گرفته تا رفتار مصرف‌کنندگان، به‌سرعت دارد تغییر می‌کند و هر قصه‌ای می‌تواند به‌راحتی تکراری و منسوخ شود.
به قصه‌ای نیاز است که برای کارکنان الهام‌بخش باشد، شرکای تجاری را به وجد بیاورد، مصرف‌کنندگان را مجذوب کند و برای افراد تأثیرگذار در شبکه‌های اجتماعی گیرایی داشته باشد. قصه‌ای که مختصر و در عین حال فراگیر باشد. قصه‌ای معلوم و مشخص که همچنان جای رشد و توسعه داشته باشد. قصه‌ای که چشم‌انداز شرکت را روشن کند، راهبردش را نشان دهد و تجسمی از فرهنگ آن باشد.
اقدام طبیعی این است که این کار را به عهده‌ی سازمانی بگذارید که در این کار خبره است. بیشتر شرکت‌هایی که کارشان برندسازی است، شعار تبلیغاتی و گزارش موقعیت‌یابی محصول در اختیارتان خواهند گذاشت. بسیاری از مؤسسه‌های تبلیغاتی کمپین بازاریابی پیشنهاد خواهند کرد و شرکت‌های روابط عمومی طرح‌هایی برای ارتباط با رسانه‌ها و انتشار محتوا ارائه خواهند داد. این فنون به نوبه‌ی خود مفیدند، اما برای کسی روایت راهبردی نمی‌شوند.
روایت راهبردی نوع خاصی از قصه است. روایت راهبردی مشخص می‌کند که شرکت شما چه‌جور شرکتی است؛ شرکت‌تان کجا بوده، اکنون کجاست و در آینده کجا خواهد بود. روایت راهبردی می‌گوید که از نظر شما ارزش و اعتبار چگونه ساخته می‌شود و شما در روابط‌تان برای چه چیزی ارزش قائل‌اید. این روایت توضیح می‌دهد که علت وجودی شرکت‌تان چیست و چه چیزی آن را یگانه کرده است.
روایت راهبردی چیزی نیست که از دل چشم‌اندازهای رقابتی معمول، مصاحبه با مصرف‌کنندگان و برگزاری جلسه به دست بیاید. روایت راهبردی به رویکردی متفاوت و تغییر طرز فکر نیاز دارد که گروه رهبری باید جلودارش باشد.
بستر انسانی در روایت راهبردی
نکته‌ی نخست این است که بستر روایت فهمیده شود. پژوهشی وجود دارد که نشان می‌دهد مغز ما شرکت‌ها را نه در زمره‌ی اشیا، بلکه در جمع انسان‌ها قرار می‌دهد.
فضای مصاحبه‌های شغلی را در نظر بیاورید. کارنامه‌ی کاری متقاضی در دست‌تان است، اما مهم‌ترین مسئله را نمی‌شود روی کاغذ آورد و در کارنامه‌ی کاری ثبت کرد. چیزی که می‌خواهید بدانید این است که چه چیزهایی برای متقاضی کار رغبت‌انگیز است و آیا می‌شود روی او حساب کرد یا نه. به بیان ساده‌تر، به دنبال آن‌اید که برداشتی از شخصیت متقاضی به دست بیاورید.
شاید در نگاه اول کمی عجیب به نظر برسد، ولی این نکته درباره‌ی شرکت شما هم صادق است. بنابراین بستر روایت‌تان باید رابطه‌ای انسانی، و نه سازمانی، باشد. فرض آدم‌ها این است که شرکت‌تان شخصیت انسانی دارد و با این فرض به دنبال درک جامعی از آن هستند. رابطه‌ی انسانی دوسویه است و به اعتماد نیاز دارد. پس روایت شما هم نباید فقط به این اکتفا کند که چه چیزی هستید، بلکه باید بگوید چه کسی هستید.
هدف مشترک
پایه و اساس هر روایت راهبردی هدف مشترک است. هدف مشترک نتیجه و پیامدی است که شما و مشتریان‌تان در کنار یکدیگر به سویش در حرکت‌اید. این هدف فراتر از گزاره‌ی ارزش چیزی است که شرکت شما به مشتریان‌تان می‌دهد. مأموریتی هم که برای جهان انجام می‌دهید، با این هدف تفاوت دارد. هدف مشترک سیر و سلوکی است که شما همراه با مشتریان در آن قدم گذاشته‌اید. اگر هدف مشترک داشته باشید، رابطه‌ی مشتریان با شما از مصرف‌کننده به پدید‌آورنده‌ی همکار تبدیل خواهد شد.
یکی از کارکردهای روایت راهبردی این است که توضیح بدهد هدف مشترک چطور به دست خواهد آمد. برای نمونه، بین سال‌های ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۵، هدف مشترک شرکت آی‌بی‌ام «ایجاد سیاره‌ای هوشمندتر» بود و بازاریابی‌اش را هم بر اساس همین هدف سازماندهی می‌کرد. ساموئل پالمیسانو، مدیرعامل وقت شرکت آی‌بی‌ام، در مقاله‌ها و گفت‌وگوهایش، با جزئیات شرح می‌داد که چطور همه چیز «ابزاری‌تر، متصل‌تر و هوشمندتر» خواهد شد. قرار بود با تزریق هوش به سامانه‌ها و فرایندها، جهان هوشمندتر شود.
توضیح نقش‌های ضروری برای تحقق هدف مشترک دومین کارکرد روایت راهبردی است. از باب قیاس، مهمانی‌ای را تصور کنید که هر کس موظف است بخشی از غذای مهمانی را بیاورد. من پیش‌غذا را می‌آورم، سالاد با شماست و یکی دیگر هم قرار است دسر را تهیه کند. هدف مشترک مانند همین مهمانی است و روایت راهبردی توضیح می‌دهد که هر کس در مهمانی عهده‌دار چه چیزی است.
برای نمونه، ماموریت شرکت نایکی این است که «برای همه‌ی ورزشکاران جهان پیام‌آور الهام و نوآوری» باشد. چیزی که این ماموریت را به هدفی مشترک تبدیل می‌کند این است که نایکی همواره مردم را تشویق می‌کند که برای یکدیگر الهام‌بخش باشند. شعار «فقط انجامش بده» (Just Do It) نایکی عنصری کلیدی در روایت راهبردی این شرکت است. این جمله علاوه بر این‌که بخشی از الهام‌بخشی مأموریت نایکی به حساب می‌آید، به تعریف نقش‌ها هم کمک می‌کند. نایکی با این شعار می‌گوید: «تهیه‌ی کفش و تجهیزات و لباس با ما، انگیزه و نظم و روحیه‌ی رقابت با شما». این روایت بسیار فراتر از محصولاتی می‌رود که نایکی می‌فروشد.
دی‌ان‌ای برند
آدم‌ها از ریشه تغییر نمی‌کنند و شرکت‌ها هم همین‌طورند. وقتی شرکتی پایه‌گذاری می‌شود، نوعی دی‌ان‌ای به وجود می‌آید که در طول حیات آن شرکت دوام می‌آورد. روایت راهبردی باید با این دی‌ان‌ای هم‌راستا باشد و در غیر این صورت اعتباری نخواهد داشت.
تصادفی نیست که ذکر همیشگی بنیان‌گذار آی‌بی‌ام، تام واتسون، «فکر کن» بود. سابق بر این، راهبرد بازاریابی آی‌بی‌ام بر مبنای «سیاره‌ای هوشمندتر» برنامه‌ریزی شده بود و اکنون راهبرد بازاریابی این شرکت بر پایه‌ی «کسب‌وکار شناختی» قرار گرفته است؛ دی‌ان‌ای شرکت آی‌بی‌ام چیزی نیست جز فکر کردن.
برای یافتن دی‌ان‌ای برند شرکت‌تان، باید سراغ بینش و منش پایه‌گذاران شرکت بروید. ارزش پیشنهادی والمارت پایین‌ترین قیمت روز است که در بین خرده‌فروشان به هیچ وجه منحصربه‌فرد نیست. اما هدف مشترک والمارت نه کاهش قیمت‌ها، بلکه افزایش کیفیت زندگی است. سم والتون مدتی پس از پایه‌گذاری والمارت گفت: «اگر دست به دست هم بدهیم، می‌توانیم هزینه‌ی زندگی همه را پایین بیاوریم». خرده‌فروشان دیگر می‌توانند راهبرد والمارت را در پیش بگیرند، اما هرگز نمی‌توانند با روایت آن برابری کنند.
فرسودگی روایت
بسیاری از شرکت‌ها روایت قدرتمندی ندارند. روایت آن‌ها فاقد بستر انسانی است، هدف مشترک ندارند و با دی‌ان‌ای برندشان نیز هم‌راستا نیستند. اما شرکت‌هایی هم هستند که روایت قدرتمندی دارند و به‌مرور روایت‌شان را از دست می‌دهند. استارباکس یکی از آن‌ها است.
مفهوم «جای سوم» هسته‌ی اصلی روایت استارباکس را می‌سازد. هاوارد شولتز، پیش از آن‌که مدیرعامل استارباکس شود، در اروپا مشغول سیاحت بود و متوجه شد در کشورهای اروپایی، بین خانه و محل کار جای سومی وجود دارد که مردم در آن‌جا جمع می‌شوند و ضمن آشامیدن نوشیدنی‌های گرم یا سرد، با یکدیگر معاشرت می‌کنند. بینش و چشم‌انداز هاوارد شولتز این بود که استارباکس جای سوم آمریکا باشد. مفهوم جای سوم سال‌های سال نیروبخش رشد نمایی استارباکس بود، تا این‌که در سال ۲۰۰۰، شولتز از مدیریت مستقیم این شرکت کناره‌گیری کرد. از زمان کناره‌گیری شولتز تا سال ۲۰۰۸ و بازگشت او به اتاق مدیریت استارباکس، عملکرد مالی این شرکت با مشکل مواجه شد.
هاوارد شولتز در کتابش، به پیش نوشته است که وقتی استارباکس را ترک کرد، این شرکت روایتش را هم از دست داد. شولتز می‌نویسد: «درست است که قهوه‌ی استارباکس نظیری ندارد، اما گزاره‌ی ارزش واقعی ما ارتباط عاطفی است. استارباکس صرفاً شرکتی نیست که به مردم قهوه می‌فروشد. استارباکس شرکتی برای مردم است که برایشان قهوه آماده می‌کند».
اتفاقی نیست که شرکت‌های بزرگی همچون آی‌بی‌ام، نایکی، والمارت و استارباکس روایت‌های قدرتمندی دارند. شما هم می‌توانید با ایجاد بستر انسانی، انتخاب هدف مشترک و ارتباط با دی‌ان‌ای شرکت، روایتی خلق کنید که انرژی‌بخش مجریان شرکت باشد، کارکنان‌تان را ترغیب کند، شریکان‌تان را سر شوق بیاورد و مشتریان‌تان را مسحور کند.
نویسنده: مارک بونچک
مترجم: حسین رحمانی
منبع: Harvard Business Review
بدون دیدگاه